我相信你可能听说过矩阵式组织结构，这是大中型组织采用的最普遍的组织结构。他们喜欢这样组织结构类型因为它提供了运行操作所需的灵活性。
这种灵活性使得矩阵结构具有吸引力，因为投影式和功能性组织本质上是刚性的。
功能结构的刚性使得更改工作流或程序变得困难。使用功能结构的组织面临内部项目的挑战。由于项目是临时的，企业不能永久保留项目管理人员。
项目化组织有临时结构。但是，如果业务有许多项目，他们将需要一些常设工作人员来管理行政，金融，法律问题等。他们需要一些常设工作人员来照顾正常活动。一位全临时的工作人员不足。
这就是矩阵式组织结构的由来——它兼具了两个世界的优点。它允许组织选择适合他们需求的结构，为他们提供一个有效和灵活的结构。
投影和功能结构代表串的两个极端点，而矩阵组织结构是平衡的。它是两种或更多种组织结构的组合。
这种组合有助于组织实现更高的效率，准备和市场适应性。他们可以通过更少的产品发布时间来响应客户需求更快。这种结构适用于在动态环境中运行的组织。
但是，矩阵结构不适合固定的业务环境：例如，具有生产操作的组织通常不需要更改其进程，因此它们应该采用功能结构。
矩阵组织结构
根据项目管理知识体系指南，矩阵型组manbet最新版织是投影型和功能性结构的组合。
在矩阵式组织结构中，职能经理的权力向下流动，而项目经理的影响力水平流动。因此，它被称为矩阵式组织结构。
在一个矩阵结构的组织中，员工可能向几位经理汇报工作。
例如，让我们说你是在功能部门工作的工程师。您的组织启动项目并需要工程师来帮助项目经理。您可能会分配给项目短期或随时随地调用。你会向两个老板报告。
矩阵结构是复合的projectized和功能结构．这种结构的吸引力是员工的知识，技能或人才可以分享。
职能经理将负责项目的职能部分。他们可以决定员工的分配。，项目经理将有权管理项目。例如，项目经理将执行工作，跟踪进度，评估绩效等。
在矩阵式组织中工作是具有挑战性的。你的角色会很复杂，因为你有很多老板。明确的工作优先级、清晰的报告系统和明确的职责对于避免混乱和在矩阵型组织中提供更好的工作环境非常重要。
大型和多项目业务利用矩阵组织结构，因此他们可以随时随地移动员工。矩阵结构具有通过将员工视为共享资源来最大化组织的人才的灵活性。新万博登录手机版
矩阵组织结构的类型
你可以把矩阵结构分为三类:
- 强矩阵结构
- 平衡矩阵结构
- 弱矩阵结构
强矩阵组织结构
在强大的矩阵组织中，项目经理有全职权力和全职作用。他们控制预算和全职项目管理团队将报告。以这种方式，强的矩阵结构与项目化组织共享特征。
职能经理在强大的矩阵式组织中作用很小。
平衡矩阵组织结构
在平衡矩阵组织中，项目经理和职能经理共享权力。项目经理是全职，而项目管理人员是兼职。在这里，两个经理都控制预算。
弱矩阵组织结构
在弱矩阵组织中，项目经理有限。他们的角色是兼职，也没有行政人员向他们报告。他们的位置与a类似协调员或expediter．在弱矩阵结构中，职能经理控制项目预算。
弱矩阵组织结构股份具有功能组织结构的特征。
矩阵式组织结构的优点
以下是矩阵式组织结构的一些优点:
- 可以共享高技能和能力的资源。新万博登录手机版这允许在组织内开放通信和知识共享。
- 矩阵结构是动态的，允许员工跨部门沟通，创造一个愉快的、合作的工作环境，有助于整合组织。
- 员工通过参加不同的项目可以提高他们的技能和知识。矩阵结构提供了学习和生长的肥沃环境。
- 员工精通职能部门。项目团队可以在需要他们的服务时访问这些有能力的员工。
- 由于工作保障，员工将忠诚并表现良好，这意味着矩阵组织的效率更高。
- 资源使用率是最佳的。您可以访问组织的专家，您可以在项目之间分享设备。谈判在Matrix组织中顺利工作。
矩阵式组织结构的缺点
以下是矩阵组织结构的一些缺点：
- 员工可能不得不向两个经理汇报工作，这增加了混乱，可能导致冲突。这种情况尤其发生在平衡矩阵型组织中，因为在这种组织中，两个老板拥有相同的权力。
- 项目经理和职能经理之间可能会出现权力冲突。
- 员工可能会对自己的角色和责任感到困惑。工作优先级如果不明确，就会导致员工之间的冲突。当员工被分配到与他们预期不同的新任务时，就会出现这种情况。
- 对稀缺资源的竞争可能会导致敌意，损害工作。新万博登录手机版
- 它被认为是矩阵组织有更多的管理者，而不是所需的管理者，这增加了开销成本。
- 在矩阵组织中，工作量往往很高。员工与额外的项目相关工作有他们的常规工作，可以耗尽它们。如果员工持续过度，员工可能会忽略他们的常规职责。
- 矩阵结构的维护成本很高。组织不得不花更多的钱来保留资源，即使在他们不忙的时候，因为有些资源只需要很短的时间新万博登录手机版。
如何克服矩阵式组织结构的弊端
矩阵结构的一些缺点可以通过以下方式进行抵消：
- 组织应促进项目经理和功能经理之间的密切合作，以避免混淆和冲突。
- 通信应明确定义，它应该发生在所有方向。这对于获得高管，管理人员，主管和员工的支持非常重要。
- 组织必须明确向员工传达其愿景，目标和目标。
- 项目与功能管理器之间的配电应适当平衡。任何不平衡可能会影响运营的有效性。
- 任何必须解决项目经理和职能经理之间的冲突尽快和私密。
- 角色和职责应该明确，并与员工沟通以避免混淆。
概括
大型组织具有动态环境。他们需要快速响应客户要求和市场需求，因此矩阵结构适合于它们。这允许更好的资源利用率，并在需要时提供专家。矩阵组织结构试图在项目和功能管理人员之间的功率共享根据矩阵进行更改后，融合两个世界。虽然矩阵结构增加了复杂性，但效益远远超过它。
我希望这个博客职位提高了您对矩阵组织结构的理解。
您是否在具有矩阵结构的组织中？请通过评论部分分享您的工作经验。
这是PMP考试的观点中的一个重要主题，您可以在考试中看到一些关于它的问题;因此，请务必查看这篇文章，并随意进一步讨论。
参考文献:1976年《替代组织结构》和《矩阵时尚是一朵快凋谢的花吗?》1984年，鲍勃·尤克。
