今天在这篇博文中，我们将讨论项目管理依赖关系。
项目管理中的依赖性在制定项目进度中起着重要的作用。在确定项目任务之间的依赖关系之前，您不能开发项目网络图。
因此，如果您从事项目管理和处理进度或计划，您必须了解项目管理中的依赖性。
让我们开始吧。
项目管理的依赖性
在项目管理中，你有四个活动依赖项:
- 强制性的依赖关系
- 可自由支配的依赖
- 内部依赖关系
- 外部依赖关系
强制性的依赖
有时这些项目依赖关系被称为硬逻辑。强制性依赖是法律要求的，或者是固有的，不能忽视;例如，在你建造墙壁之前，你不能铺设天花板。
在此依赖项中，在其他活动完成之前，不能执行该活动。
强制性依赖关系的一个例子如下:
贵公司被授予一项工程，从一个城市到另一个城市建造一条200公里长的管道。它将涉及通过几个地形，如铁路，溪流/河流，汽车公路。如果没有相关政府部门的批准，你们将如何进行?
你不能，因为你需要得到不同政府机构的批准。
其他强制依赖的例子有:
- 装配前零件采购。
- 软件安装前的硬件
强制依赖可以是外部的，也可以是内部的。
可自由支配的依赖
有时这种依赖关系被称为首选逻辑、首选逻辑或软逻辑。这种依赖性由项目管理团队决定。
通常，您有不止一种方法来完成一项任务，项目管理团队决定他们是否想要遵循特定的方法或依赖于其他方法。这个决定是基于他们的经验、最佳实践或以前学到的经验。
例如，所有的电气工程必须在油漆开始前完成。
在这种依赖性下，两项活动都可以独立进行——然而，项目管理团队决定首先进行电气工程。
另一个例子是，管道工程必须在电气工程开始之前完成。
应根据全球最佳实践来决定酌定依赖性。在上面的例子中，电气系统应该能够成功，尽管项目团队可以做其他的事情。诸如便利、经济或安全等因素会影响我们对活动的排序。
上述情况受到安全考虑的影响。让所有湿工程，如管道工程，都完成后，我们才着手电线。
外部依赖关系
这些依赖关系是在项目团队之外的，并且他们无法控制它们。这些活动通常是非项目活动—例如，与供应商、客户或组织的财务部门的关系等。
例如，您与供应商有供货协议，而您的活动取决于项目外部供应商对材料的供应。
外部依赖是由第三方施加的，如政府或供应商。OEM(原始设备制造商)可以告诉你，在现场交付管道将需要6个月的时间。这种依赖性并不在你的控制或判断力范围内，它就像一个时间表约束。
内部依赖关系
这些是项目管理中的依赖项，是项目管理团队内部的，并且他们完全控制这些活动。在发展中项目管理计划，项目管理团队决定这种依赖性。
内部依赖可以是强制性的，也可以是任意性的。
活动依赖Vs活动关系
许多专业人士认为活动关系和活动依赖是一样的，并且可以互换使用这些术语。但他们错了:虽然活动关系和活动依赖是相关的，但它们是不同的。
依赖关系让您知道一个活动是否依赖于另一个活动，但它不告诉您如何依赖。有可能两个活动可以一起开始，或者一个接一个，或者其中一个必须完成，另一个活动才能开始。
这就是活动关系出现的地方。
像依赖一样，活动也有四种关系:
- 结束,开始
- 完成完成
- 开始开始
- 开始到结束
结束,开始
根据PMBOK指南，“从结束到开始manbet最新版是一个逻辑关系，在这个逻辑关系中，继承者活动在前任活动结束之前不能开始。”
这是最常用的活动关系，它简单地说活动B不能开始直到活动A完成。这就是强制性依赖的主题。
例如，在粉刷完墙壁之前，你不能开始粉刷。
完成完成
根据PMBOK指南，“完成到完成是manbet最新版一个逻辑关系，在这个逻辑关系中，继承者活动不能完成，直到一个前任活动完成。”
活动A必须与活动b同时完成。这两项活动可能不会同时开始，但只有当另一项活动完成时，其中一项才能完成。
石油炼制工业的一个例子是氢氟酸烷基化，将异丁烷和烯烃转化为用于制造汽油的烷基化物。
反应产生大量的热量，因此必须有冷却水的连续循环。直到HF烷基化过程停止，冷却水循环才会停止。因此，这是一种结束到结束的关系。
开始开始
根据PMBOK指南，“从开始到开始manbet最新版是一个逻辑关系，在这个逻辑关系中，继承者活动在前任活动启动之前不能启动。”
活动A必须与活动B同时开始或在活动B开始后不久开始。
一个例子是测试设备的调节和结果记录表的准备;他们同时发生。再举一个例子，几天后挖沟敷设管道。
开始到结束
根据PMBOK指南，“继承活动在前manbet最新版一个活动开始之前不能完成的逻辑关系。”
活动A必须在我们完成活动b之前开始。例如，接收实验室必须在蒸馏结束之前开始他们的系统调节。否则，蒸馏物将在进行物理和化学分析之前被延迟。这种延迟会导致产品降解。
另一个例子是，在正常电源恢复之前，你不能关闭备用发电机的电源。
团队活动中的依赖性
敏捷项目强调团队协作、工作流和生产力，因为您的工作可能依赖于其他团队。这些依赖关系需要协作以实现无缝工作流。
依赖关系越多，工作的可预测性就越低，因此组织工作就越困难。这就是所谓的上下游关系。上游的输出就是下游的输入。这些不干涉，如果不积极管理，将导致延迟。
小团队倾向于依赖外部依赖，如技能导入，而跨职能团队可能不需要这样。依赖关系会产生风险，因此，在sprint计划期间应该考虑使用协作来主动管理此类风险。一个甘特图帮助可视化这些活动、它们的顺序和依赖关系。
经验教训登记;专家判断还可以帮助检测过去由于外部和内部依赖关系造成的延迟，为当前的决策奠定基础。
依赖关系被记录为活动属性，因为它们在活动排序过程中扮演重要角色。敏捷使用前瞻性建模来识别对其他团队的依赖关系。团队可以通过重新排列工作的优先级来处理依赖关系。这有助于消除等待的浪费。
注意，等待是软件项目中的七种浪费之一，如下所示。
- 额外的功能
- 额外进程
- 部分完成的工作
- 运动
- 等待
- 任务切换
- 缺陷
依赖关系会导致等待。
结论
项目依赖关系是风险因素，无论它是传统的项目管理方法还是敏捷的项目管理方法，您都必须在计划期间减轻它们。越早识别它们，项目就越有可能避免延迟并满足项目的最后期限。
你如何处理项目中项目管理的依赖性?请在评论区分享。
