风险会出现在每个项目中,作为项目经理,你有责任在风险出现时对其进行管理。这些风险可以被识别或识别出来。如果确定了这些风险,您将实施应急计划;否则,你将通过解决方案。
为了管理这些风险,您将使用应急准备金和管理准备金。这些储备是在风险管理计划过程。应急储备和管理储备为您提供对风险的缓冲,并是您项目预算的一部分。
许多专业人士认为这些储备是相同的,因为它们提供了相同的目的。通常,中小型组织在他们之间没有区分,并将其作为项目成本的百分比,以保持简单。因此,拥有这些组织经验的专业人士可能不知道应急和管理层储备之间的差异。
应急储备
您使用应急储备管理已识别的风险。这种储备可以是成本或时间。
应急储备不是随机的;这是基于各种风险管理技术的估计储备。
项目经理控制该保护区;每当出现识别的风险时,他们都有完全使用它。他们还可以将此权限委托给风险所有者。风险所有者将管理它并在以后的阶段更新项目管理器。
如何计算应急储备金
有各种技术来计算应急储备。其中一些如下:
- 占项目成本的百分比
- 预期的货币价值
- 决策树分析
- 蒙特卡罗模拟
现在我们将详细讨论每一种技术。
占项目成本的百分比
许多小型和中型组织在小型项目中使用这种技术;它有助于节省金钱和资源。新万博登录手机版
基本上,你用项目成本的一定百分比来计算应急储备金,它通常在3%到10%之间。这个数字主要是基于项目的感知风险。
预期的货币价值
预期货币价值是一种用于量化风险和帮助计算应急储备的统计技术。这种技术用于中等到高成本的项目中,在这些项目中,风险太高,无法承担项目失败的风险。
为了找到预期的货币价值,首先,你将计算每个事件的概率和影响,然后将它们相乘,生成每个风险的EMV。
预期货币价值(EMV) =概率*影响
然后将所有已识别风险的EMV计算值相加。
例子
假设你有四种风险的概率和影响:
从上表中,您可以争辩说,管理所有已识别的风险所需的资金是4,500美元,但这将是不正确的。
并非所有可能的风险都能得到保证;有些可能会发生,有些可能不会。所有的风险都将增加他们的EMV。确实发生的风险将使用资金池中的资金,但未发生的风险将有助于弥补那些发生风险的成本。
在上述场景中,您可能需要在预算中增加1100美元,以覆盖所有已识别的风险。
当你面临许多风险时,预期货币价值的概念很管用,因为你能识别的风险越多,储备的分散就越好。如果你发现的风险更少,就不会有足够的分散,储备可能会枯竭。
EMV技术具有一些缺点,包括:
- 您假设所有风险都是独立的,这并不总是如此。
- 如果风险的数量很小,则扩展将较少,储备可能不足。
- 有可能避免积极的风险,这可能导致错误的结果。
决策树分析
决策树分析是一种定量风险分析技术。此技术可帮助您选择最佳选择。这是一种看起来像树的图形技术,从而是它的名字。
在这里,您将确定每个事件的预期货币价值,并选择最佳选择。
例子:
计算最佳选择的预期货币价值。
在这个例子中,你有三个选项:选项A、选项B和选项C。
从上图可以看出,这三个选择都代表着机遇。因此,你会发现这三个事件的预期货币价值,并与最有利的。你想要获得最大的利润。
现在,让我们计算这三种事件的EMV。
在图中,你得到了一个事件的概率,而没有提供另一个事件的概率。为了找到另一个概率,你必须从100中减去第一个事件的概率,因为一个事件的所有可能结果的总和是100%。
选择A的EMV = 0.30*200 + 0.70*400
= 60 + 280
= 340美元
选项B的EMV = 0.40*300 + 0.60*200
= 120 + 120
= 240美元
选择C的EMV = 0.2*500 + 0.80*200
= 100 + 160
= 260美元
你必须选EMV最高的,选A。
请注意,如果所有风险为负,则选择最不负选项。这是因为您希望在管理风险上花费最少的金额。
蒙特卡罗模拟
1940年,一位名叫Stanislaw Ulam的原子核科学家发明了这种技术,并以摩纳哥这座以赌场闻名的城市命名为蒙特卡洛。
这种技术提供了几种结果的可能性和任何行动选择的概率。
例如,我们将讨论the的用法蒙特卡罗模拟分析项目时间表。要使用此技术,您必须具有每个活动的持续时间估计。
你有三个活动,估计如下(以月计):
根据Pert.预计这三个活动将在18.3个月后结束。
最好的情况是15个月,最坏的情况是23个月。
现在,如果我们为这些任务运行Monte Carlo仿真,这将向我们展示这样的结果:
(以上信息仅供举例说明,并不是实际的蒙特卡罗模拟测试结果。)
在检查结果之后,您可以确定有2%的机会在16个月内完成项目,或者有70%的机会在19个月内完成项目,或者有95%的机会在20个月内完成项目,等等。
同样,您可以为预算运行Monte Carlo仿真。
例如,您可以生成数据,例如在项目成本中增加2万美元,您就有70%的机会在预算范围内完成项目。如果你在项目成本上增加4万美元,你就有95%的机会在预算内完成项目,等等。
因此,很明显,随着这种技术的使用,您可以获得有价值的信息,这些信息将帮助您做出更好的决策。
当你继续进行时,你会对情况更加熟悉,你可以再次回顾这个应急储备。如果需要,这个储备可以减少,你可以释放资金。
管理储备
管理准备金被定义为用于管理未识别风险或“未知-未知”风险的成本或时间准备金。
管理准备金是项目预算的一部分,但不是成本基线。这不是估计的储量;这是根据该组织的政策制定的形象。
项目总项目成本或项目持续时间的5%,或者可能高达10%。管理储备通常根据项目的不确定性估算。
例如,如果您正在进行您的组织拥有专业知识和经验的项目,管理储备将更少。在这种情况下,不确定性较少。
然而,如果你正在做一个对你的组织来说是新的项目,管理储备将会很高,因为,在这种情况下,不确定性更大。
项目经理不控制管理储备,管理确实如此。因此,每当发生任何未认出的风险时,项目经理必须获得批准以在任何身份有危险的风险时使用该储备。
许多组织尽量避免使用管理储备。他们认为,如果项目经理每次都要获得批准,那么为什么要保持分开?项目经理可以随时随地来到额外的钱;那么为什么要储备管理储备金?
在PMP考试中,您将看到关于应急储备,管理储备金,费用估算和项目预算的许多问题。这些是至关重要的概念;如果没有这些储备,您无法估计成本基线和项目预算。因此,为了您轻松参考,我也在这里解释这些主题。
成本估算
成本估算是所有工作包的成本,并“卷起”到顶级;这是项目的总成本。
成本基线
当你把应急储备加到成本估算中时,你就得到了成本基线。
成本基线=成本估算+应急储备
请注意,项目的性能将根据成本基线进行度量。
项目预算
如果您将管理储备添加到成本基线中,您将得到项目预算。
项目预算=成本基准+管理准备金
当您无法使用管理储备时
管理准备金和应急准备金不同,用途也不同。
以下是您不应该使用管理储备的一些情况。
2 .当你的预算超支时
您必须估计新预算并试图获得批准。您不应该使用管理储备来弥补成本超支。
管理准备金用于未识别的风险,而不是用于弥补超支的成本。
同时使用时间表压缩技术
那里有两个进度压缩技术:快速跟踪和崩溃。
日程压缩可能会导致新的风险。识别这些风险,准备应对计划,并计算新的应急储备。你需要得到批准。
你也可以重新检查你的管理储备。
然而,在崩溃时,您将使用额外的资源。新万博登录手机版在你完成崩溃计划后,你必须重新审视你的风险管理计划。
镀金
你应该避免镀金而且您不应该使用管理储备,这会增加风险并改变范围。
回滚计划
我经常收到来自访客的电子邮件,询问我为什么不能使用管理层为后退计划。
根据定义,管理准备金用于未知风险。
一种后备计划不用于未知风险;它是在主要应对计划失败时针对已知风险的计划。因此,您将对本计划使用应急储备,而不是管理储备。
剩余风险
由于剩余风险是已识别的风险,您将使用应急储备来管理这些风险。
应急储备与管理储备的区别
以下是应急准备金与管理准备金的一些区别:
- 应急准备金用于管理已识别的风险,管理准备金用于管理未识别的风险。
- 应急储备是一个估计的数字,而管理储备是项目成本或持续时间的百分比。
- 项目经理对应急储备有权威,而管理局则需要管理层的许可。
- 应急储备是绩效测量基线的一部分,而管理层则不是。
总结
要成功完成项目,您必须主动地进行风险管理。应急储备和管理储备是风险管理的骨干,因为它们为您提供管理风险的手段。应急储备和管理储备不一样;它们以不同的技术计算并提供不同的目的。应急储备用于确定的风险,并且是您的成本基准的一部分,而管理层储备是用于未识别的风险,并且是预算的一部分。
这一主题从PMP和PMI-RMP考试的角度来看很重要。您可以在考试中看到有关此主题的一些问题。
您如何计算项目的管理储备和应急储备金?请在评论部分分享您的想法。
“管理储备”是在哪个过程中实现/使用的,“估算成本”(PMBOK 6,246)还是“确定预算”(PMBOK 6,252)?
在估计费用和确定预算过程中,确定这些储备金。你可以直接使用它们来管理项目工作。
“管理储备”用于“确定预算”过程和“制定计划”过程
嗨Fahad,你究竟究竟有概率和影响值吗?我在上面的技术示例中看到,那些值已经给出,但是在项目的规划阶段期间有一种特定的方法来估计或计算它们,以便获得EMV?
你好,
这是基于专家的判断。专家们坐下来最后确定确定风险的可能性和影响。
高超
谢谢,Rachita。
一旦被动接受风险就产生了。你会使用应急储备吗?还是管理储备?
视情况而定。如果您已经主动接受了风险,您将使用应急储备否则管理储备。
你好,
请简短的问题。缓解计划/行动是否也由应急预算供资?
是的。
不确定性是否包括未知的可能性,具有已知的后果,具有未知后果和未知后果的未知可能性的可能性?是模棱两可的,例如模糊的范围是一个未知的似然性,具有众所周知的后果?变异是例如时间和成本估计已知的可能性但未知的后果?不可抗力是一个不知名的可能性,因此合同中的宣言条款。管理储备是为了满足未知的可能性,但已知的后果和已知的可能性,但后果未知?不可抗力是为了满足未知的未知数。
在不可抗力的情况下,你应该考虑保险。
法赫德,请举例说明未知的未知和未知的未知来区分它们。
您没有识别可能发生下雨的风险。它发生。这是一个未知数-未知数的例子。
确定可能发生的风险。它发生。这是一个已知-未知的例子。
希望它可以帮助。
Fahad,能否区分主要风险、次级风险和剩余风险?也请区分整体风险和个人风险。
你好乔,
请阅读以下博客文章:
//www.vhgallery.com/2012/02/types-of-risks-and-various-risks-related-terms/
你好,
我的问题不是关于PMP考试,而是关于我们如何管理管理储备。
在现实生活中,当它被用于不可预见的风险时,我们如何控制它、报告它、考虑它?
当我们对整个项目进行估算时,如何计算或考虑管理准备金,并计算应急情况以获得全部资金,以确保有足够的管理准备金?
保留的管理是多少,以及如何计算?有一些方法?
当我们发现一些不可预见的风险并最终使用管理准备金时,如果之前我们没有将其包括在报告中,将如何影响报告?如果我们不包括在计划中,会对计划和实际有什么影响?
从我读到的内容中,我没有找到一个解释,即我们究竟是如何控制这一管理储备并报告它的。
谢谢,我希望我的问题有意义。
里面
项目经理管理项目储备的方法有上百种。对于复杂和高成本的项目,他们遵循PMI或其他一些指导方针。
对于中等规模的项目,他们只是为所有风险(已知的和未知的)留出一些资金,并在任何风险发生时从其中支出资金。
如果风险储备没有包含在你的计划中,并且风险发生了,你的项目将会被延迟。
你好,谢谢你的笔记,对于快速复习非常有用。manbet手机网页顺便说一下,我有一个关于应急储备的问题。既然项目经理有权使用应急准备金,项目经理还需要通知管理层吗?
不,已经计划好了,不需要进一步的许可。
非常感谢你的精彩总结。这很清楚也很有帮助。
你是欢迎水晶。
我发现这个额外的阅读对我的项目管理基础模块非常有帮助。它充满了令人兴奋的和相关的话题,我的笔记。manbet手机网页谢谢
欢迎你约翰。
谢谢你的大概要。我仍在努力在赚取的价值公式中储备如何居住。PV和EV中包含的应急储备吗?如果是,如果没有使用储备,则AC将落后于EV,不是吗?管理储备是否包含在BAC?如果是的话,请嗨,我计算EAC?
请参阅PMBOK指南第6版的255页。manbet最新版还请注意,应急储备不添加在PV或EV中。
项目进展和你的应急储备没有利用然而,由于良好的规划发展期间,你遇到了一个未知的风险在项目中我的问题是你还利用管理储备或你选择应急储备对于我来说不是100%利用吗?
对于不明的风险,即使不使用差距储备,您也将使用管理储备。
嗨法赫德,
我对管理层的准备金只有一个疑问。
如果在项目和管理层发生未知风险,我们使用了一些管理储备来管理这种未知风险。
管理准备金的使用会影响成本预算基线和成本基线吗?
此外,它会降低管理层后的管理储备百分比吗?
管理储备是项目的一部分,而不是成本基准。因此,如果您使用它,它将影响项目预算而不是成本基准。
我有两个问题
1.什么时候估计计划的应急储备?在评估活动持续时间过程中还是在进行定量风险分析?因为Rita说应急储备包括在最初的活动持续时间估计中。请澄清。
2.我理解使用EMV,descision等等创建应急储备,但从哪里创建每个风险事件的概率和影响的位置?
1)您将在执行定量风险分析过程中确定应急储备,然后再次返回评估活动持续时间过程并更新它。
2)在执行定性风险分析过程中您得到它。
嗨法赫德,
为什么我们在开发计划过程中不使用储备分析技术?管理储备不是要添加到计划中,它们只是用于开发预算。
管理准备金是用来应对未知风险的固定数额。
要制定计划,您已经使用了保留分析来查找估计活动持续时间过程中的活动持续时间。
是的,我们已经完成了储备分析
对于储备在估算活动持续时间过程中。谢谢法赫德。实际上,在项目管理知识体系中,进度管理章节中并没有提到管理储备。因此,在估计活动持续时间过程中,它们也包括了管理储备(就时间而言)。对吧?
是的,管理准备金只用于成本。
哇。精彩的解释。它非常清晰,最终有用。
谢谢。
欢迎你,拉胡尔。
亲爱的法哈德,
非常感谢您的回答,我的具体问题如下:
成本估计是时间阶段的成本(按时间分布)
应急储备不是时间阶段的成本(它是未分配的,因为它是从各种风险项目汇总而来的,在时间轴上没有特定的位置)
那么成本基线是如何按时间分阶段划分的呢?
换句话说,我们是否可以在时间轴上定义一个具体的地点,考虑到它与特定的风险无关(它与风险的人群有关)?
当您识别风险时,您还可以识别触发器以及可能发生的时间。
例如,在混凝土的最后,有15%的机会,你可能需要额外的混凝土由于失败或损耗。因此,你可以清楚地猜测风险发生的时间。
谢谢,
但你说的是一种风险,而不是各种风险,它们的价值在权变储备中作为一个整体聚集起来。
嗨朋友,
我希望我能得到以下问题的实际答案:
自项目成本基准包括“项目成本估算+应急储备金”,并考虑项目成本估算是一个时间分阶段成本应急储备并不是,所以我们如何显示基线曲线显示所有预算成本分布在时间吗?
谢谢
莫赫
当你识别风险时,你也要识别它可能发生的时间,所以要考虑成本基线
非常感谢法哈德,
但由于权变准备金是汇总的然后合并到权变准备金中,所以它在时间轴上没有确切的位置。
还有一件事,应急储备有时被称为未分配的预算,所以我仍然困惑,我可以把这部分的项目成本在基线。
亲爱的法赫德,
应急储备和管理储备是在定量风险分析中创建的,因此风险登记册是更新的,或在计划风险应对之后
谢谢你!
默罕默德
你的问题到底是什么?
1)应急准备金是所有已识别风险的emv之和。它包括风险、次级风险和剩余风险。
2)如果在项目执行过程中出现任何新的风险,您将通过变通方法对其进行管理,并将其作为未知风险使用管理储备。
请帮助解决一个学术问题……在执行过程中(即建立成本、范围和时间基线),团队识别出一个新的风险。他们分析它,并能够根据发生的可能性和发生后的后果来描述它。他们把它加到风险登记册里。当涉及到风险响应计划时,他们决定有两个额外的活动应该添加到项目中,以降低风险。这将生成一个更改请求来相应地修改三个基线;新的活动进入日程,增加资源,调整我们的成本基线。新万博登录手机版具体来说,考虑成本基线的变化;钱从哪里来?
我对应急储备的理解是,它被留给了基于以前确定的风险导致的资金或临时计划活动。管理储备留出来响应我们项目中发生的未知未知事件。除了基准项目执行风险处理活动之外,这些资金都没有明确留出。
项目预算中有一个地方,后基线项目执行风险处理活动可以资助或做更多的项目预算,以满足这些新确定的风险处理活动 - 以及在实现风险的情况下,应急储备还是
我的同事和我可以看到我们在初始规划工作(前基线设置)期间,我们可能会在差价库中添加一些钱,以涵盖在执行期间可能确定的风险。这是最好的做法吗?
我相信这将是一个很高的影响风险,这就是为什么管理允许在所有三个基线进行更改。它是一种避免和缓解风险反应策略的混合,您正在改变项目管理计划以避免它。
嗨法赫德
我不确定所有已确认的风险的EMV是否会成为应急储备的一部分。应急储备与风险的主动接受相关联。项目经理准备一个应急计划,其中预置触发器,并设置应急预算以执行该计划。然而,减轻任何威胁的成本应该是项目成本的一部分,而不是应急储备。请参考项目管理知识体系,该体系规定,所有已确定的风险,未经风险缓解的EMV均应作为应急储备的一部分。
您不得为观看名单中的风险创建应急储备,或者您决定被动地接受它们。
谢谢你法赫德。这是一个伟大和有用的帖子。
从PMI角度来看,我想在某些情况下确认。
1-鉴定,合格和量化的风险。在计划风险反应过程中,该团队决定减轻风险的影响。在这种情况下,减缓成本将从项目成本中提供资金,而不是来自应急储备的项目费用。但是,风险(缓解后)的截止部分被认为是残留风险,EMV将被计算为它并添加到应急储备。那正确吗?
2-在项目执行过程中,团队发现了一个新的风险。风险是合格的和量化的。在计划了对这个新风险的响应之后,项目经理提交变更请求,向应急储备中增加资金,以包括万一这个新识别的风险发生时的响应成本。那正确吗?
谢谢你所有的答案。
我想确认一下我们如何摆脱应急储备。一旦确定风险不会发生,你会改变你的成本基线吗?通过变更控制委员会?!这些钱怎么办?
如果你不改变,那么你总是带有不到一个CPI ..
谢谢你!
所有风险都没有必要发生。其中一些会发生并剩下的不会。在项目结束之前,您将保留此金钱。
这篇文章很棒。非常感谢你的分享和清晰的例子。
感谢Lori的访问并留下评论。
谢谢法哈德,非常重要的信息以最简单易懂的方式呈现出来。
伟大的工作…
我是你的粉丝!!
等待许多这样的职位……
:)
图11-17 PMBOK 5第340页给出的公式是否可以计算应急储备如下
(50m-41m)/ 41m = 22%
50米的22%是我们的应急储备是11M
是的。
有些混乱的;
1.确定/创建的流程管理RSV。(计划风险反应或est。成本或开发。P.Charter)
2.由谁?谁负责确定/创建先生?
3. MR(和CR)是OPA或EEF吗?
我很确定,CR是在计划风险响应过程中创建的,并在Ctrl风险过程中执行。我猜,MR也在Ctrl风险过程中执行,但想不起来它是在哪里创建的,是谁创建的……
PMBOK谈到确保在控制风险期间有足够的CR可用。如果大量的风险没有发生,我们已经关闭了,对于剩余的风险,我们有超过所需数量的CR。此外,在项目结束时,未使用的CR将去哪里。
在合同中,您同意以固定金额填写该项目。剩下的是你的......
谢谢你的回复。
你是受欢迎的vijay。
时间和成本储备可以分为两种:应急储备和管理储备。
应急储备用于“已知的未知数”;这些是你在风险管理中确定的项目。
管理准备金说明“未知的未知”(或简称“未知”);这些时候你在风险管理中没有或无法识别。项目可以同时拥有这两种储备。
你是对的eSmail。
基线定义与实际例子
你能阐明你的声明吗?
很好地解释了。一个查询。在自上而下/自下而上的预算估算中,CR放置在哪里......在“分布式预算”或“未分配的预算”下?感谢致敬
这些术语(分布式和未分布式预算)在项目管理知识体系指南中没有提到。manbet最新版
但是,应急储备基于许多活动的概率和影响来计算,我们可以说它应按分布式预算下。
亲爱的你好法赫德,
应急储备和范围银行之间有什么区别?
r
对不起,瑞克,
不知道范围库。
法赫德-
我无法从PMP书中解密以下内容。任何帮助,将不胜感激。
1.在第173页,它说,活动成本估计可能包括应急储备,然后说应急储备是资金需求的一部分。然后在第177页,它提到准备金不包括在项目成本基线,但可以包括在总项目预算?撇开管理准备金的问题不谈,应急准备金是否包括在成本基线中?我们如何调和PMBOK 4中这两个不同的冲突段落?
2.应急储备是否分层?换句话说,我们是否在活动层面有应急储备,在工作包/控制帐户层面也有应急储备?
3.(如果你能回答这个可选的问题):如果在项目上花费的时间=产生的成本,那么我们就有活动持续时间估计准备金和活动成本准备金(从纯经济角度来看,这两者都是额外的成本)?这不是双重利用吗?或者这两种储量在项目的某个点上是重合的?
4.最后,在现实世界中,项目经理是否为每个工作包保持两个不同的成本桶:原始成本和应急储备,还是两者合并为一个包的一个成本数字?
谢谢
1.在第173页,PMBOK正在谈论费用估计的应急储备可能包括应急储备。第177页,PMBOK指南正在谈论manbet最新版管理储备,即它不包含在成本基准中,但在总预算中。应急储备包含在成本基准中,而管理层储备则不是。
预算=成本基准+管理储备
2.应急准备金是在任何确定的风险发生时使用的一笔资金。在考虑正风险和负风险的情况下,计算整个项目的应急准备金。
3.你计算成本的意外准备金的方法,你也必须计算计划的意外准备金,在这里它们被称为缓冲的时间准备金。请参阅PMBOK第151页第4版。
4.这一点的答案在上面的解释中融会贯通。
希望它可以帮助。
你好Fahad,
我有一个关于cr的问题。如我们所知道的,CR的储备是用于覆盖已知未知数所未知的储备金。据说CR是使用EVM计算的,这是对风险管理进行定量分析过程的一部分。现在,我们也知道这个过程是可选的 - 如果执行定量分析的成本很高,它可以完全跳过。这是否意味着计算CR而不进行定量分析猜测?
苏密特
建立应急储备的过程在风险管理计划中建立。它可以使用EMV设置,但这不是必需的。有些组织将偶发事件设定为一个固定的比率(如10%)。另一些项目则使用风险模型(通常是高级别问卷,以确定与其他项目相比的相对风险水平)来设置风险。是的,有人用期望值来设置它。
关键是要知道您要申请的过程。如果您只使用EMV,则需要将定量分析设置为不得跳过的流程步骤。如果您要使用其他一些公制来设置它,您可以自由地包含或排除定量分析。
希望它可以帮助。
谢谢Fahad,这当然有帮助!
嗨法赫德,
我是这个项目管理领域的新手,所以如果这似乎是一个愚蠢的问题,请道歉!由于应急储备计算为出现风险影响的影响百分比,因此如果实际发生风险,储备从未覆盖影响,正确?
因此,如果风险确实发生了,解决风险的努力意味着您将使用应急措施,并且您也将偏离您的成本基线?虽然我很欣赏你不能把每一个风险的全部成本都考虑进去,但我很难理解这种估计应急储备的方法的逻辑,因为它似乎永远不会完全覆盖任何风险的成本。
这可能是假设,如果发生风险,那么应急计划在额外活动中的危险因素,以降低影响成本,这意味着在与应急计划结合时,应急储备实际上涵盖了成本风险?
亲切的问候,
Eoin
你好eoin,
首先,您应该理解,可以将风险作为大量事件(宏观)的集合进行管理,也可以在逐个事件(微观)的基础上进行管理。
在项目管理中,通过考虑大量活动来管理风险管理。
现在,回到你的观点:
假设你已经识别了上百种风险,然后计算出这些风险发生时的影响。然后将影响乘以它们各自的可能性,然后将它们全部相加,得到应急储备。
现在,您是否真的认为这些所有已识别的风险将在您的项目中发生?不,有可能发生这种情况的机会。
重点是,其中一些会发生,其余的不会发生。万一发生任何风险,你就从应急准备金中取出钱来。
不会有任何偏离成本基线的情况,除非您花费了所有的应急储备。
嗨法赫德,
谢谢你对此的回复,我在这部分看到的例子是,即使发生了一个风险,也没有足够的应急措施来覆盖。
采取简单的情景,您已经确定了6个风险,所有影响都有10,000欧元的影响和10%的机会发生,如果只是其中一个风险发生,您的所有差距都被用来了,并且您仍然没有涵盖风险的成本!
我认为,在更大的项目中,风险数量要大得多,因此您的应急储备将更有可能涵盖出现风险的成本,也许涉及较少数量的风险的例子是不现实的?
你好eoin,
正如我之前所说的,项目风险管理是通过考虑大量事件来进行管理的。
随着人口的增长,更好的风险管理计划。
希望它可以帮助。
法赫德
如果分配一个风险事件的应急计划成本超过总剩余资金应急储备金,应急储备管理的地方总(概率之和x的影响对所有接受风险应急计划),那么我认为这将是一个强有力的理由来治疗作为unknown-known。我通常认为这些规划错误,但在这种情况下,规划人员不一定有错,因为为应急储备金分配资金必须与统计上的风险预期成本相平衡,以保持一个可接受的成本基线。
我建议,应急储备金的最低数额应始终足以覆盖应急计划中最大的剩余风险。所以在你的例子中,不是建立一个6000欧元的应急储备(6 x€10000 x 10%),而是施加一个约束,在最后一个触发事件安全进入后视镜之前,应急储备不少于10000欧元。
这是你的项目,你必须管理它。项目管理manbet最新版知识体系指南为您提供最好的行业知识,使您能够成功地完成项目。
根据你的知识和理解制定项目计划,得到批准并坚持执行。
谢谢法赫德的解释!!
欢迎你是anmol!
首先,谢谢你的好帖子。我的疑问是:
假设存在针对已识别风险的应急计划,并且随后风险确实发生了,在这种情况下,我的时间表将根据应急计划进行更改。那么,我们是否必须执行综合变更控制,将其提交给顾问委员会,获得批准,然后更改基线?-因为存在确定的风险
发生. .
在这种情况下,我们是使用管理准备金还是应急准备金?如果是应急储备那么当我的基线仍在变化时,它有什么用呢?
提前谢谢。
你好Anmol,
如果发生任何已识别的风险,则执行批准的应急计划。在这种情况下,您将不会进行计划更改,因为风险已经被识别出来,并且已经被考虑到您的计划中。
对于已识别的风险,使用应急储备。管理储备用于不明的风险。
除非您花费所有应急储备,否则基线没有变化。
不错的帖子,但如果我有风险和发生的概率,我如何计算应急和管理储备?!
你好,诺拉,
要计算应急储备,您必须有每种风险及其影响的概率。一旦你得到它,将概率乘以它的影响。对所有风险重复此步骤,然后添加。结果将成为你的应急储备。
管理准备金是项目成本的一部分。它可能在5%到10%之间变化。
Usmani,成本基线、项目预算和偶然性与管理储备范围的广泛解释;extremily清晰。
然而,回顾PMBOK第四版,我还没有建立EMV的定义和决策树方法估算CR的技术。这些技术只适用于风险管理准备金的估算,还是适用于一般的项目成本估算?你能不能大致解释一下他们的基本原理,并给出一个实际操作的例子。
此外,如果实现了正风险,将自动被诋毁为CR?这是项目经理的决定吗?
非常感谢,
arturo.
对不起Usmani。
更详细地回顾PMBOK第4版,我发现EVM及其在决策树方法中的使用;我想我大概理解了它们的基本原理,但是我在评估CR的应用程序中迷失了风格:如果可能的话,我仍然需要一个示例。
谢谢
它在我的愿望清单上。当然,在接下来的几天里,你会看到一些关于决策树方法的博客文章……请继续关注。
EVM和EMV是非常有用的概念。我已经涵盖了EVM现在的目标是在EMV。
Hullo再次Fahad,
我将继续关注和兴奋,寻找EMV在决策树方法的例子。
关于CR,我有一些东西可以澄清:
如果已经实现了积极风险,将被自动延伸为CR的增量?这是项目经理的决定吗?
非常感谢,
arturo.
如果发生任何识别的风险,那么其效果将反映应急储备,无论是正面还是负面的。
这个决定已经被纳入到项目管理计划中。
我真希望网上有更多这样的艺术理论。
谢谢你的评论,Idalia。
我有一个关于次要风险的问题,是由偶然或管理储备涵盖的吗?
谢谢你!
由于这是一种已知或确定的风险,因此在应急准备金下予以保障。
我有undersrtood以下:
1. CR或MR均未包含在成本基准中。
2. CR包含在项目的预算中(即所需资金)
3.先生在项目的预算(即,所需资金)中,先生第5版的PMBOK指南推出的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1. CR包含在Cast Baselne中
2.先生不包括在成本基准中,但包含在项目的预算中(即,所需资金)
你怎么看?
根据PMBOK指南第4manbet最新版版,
成本基线是项目成本估算和应急储备的总和;IE。
成本基线=项目成本估算+应急储备
而且,项目预算是项目成本基金和管理储备的总和;IE。
项目预算=成本基准+管理准备金
因此,管理储备不是成本基线的一部分,但它是项目预算的一部分,但应急储备是成本基线以及项目预算的一部分。
希望它回答你的查询。
因为,我没有彻底审查PMBOK指南第5版的暴露草案,所以我不会评论它。manbet最新版但是,您在这里的评论部分提供的信息与PMBOK指南的当前版本是一致的;manbet最新版即第四版。
我恭敬地不同意您对当前PMBOK指南(第4版)关于管理准备金和应急准备金的评估。manbet最新版我想让你们看看下面这篇关于马克思·怀德曼的文章(PMI Fellow)http://www.maxwideman.com/guests/unraveling/4th_ed.htm.
manbet最新版PMBOK指南第4版,第174页,倒数第二段:
“此基线包括所有授权预算,但不包括管理储备”
请注意:项目管理知识体系并不将权变排除在成本基线之外,它只将管理储备排除在外。
manbet最新版项目管理知识体系指南第4版,第177页,第7.2.2.2点
预算准备金分析可以为项目建立应急准备金和管理准备金。
manbet最新版项目管理知识体系指南第4版,第177页,第7.2.2.2点
“管理层储备不是项目成本基准的一部分,但可能包含在项目的总预算中”
根据我的理解,项目管理知识体系试图说,成本基线包括应急储备,但不包括管理储备。
另一个后续问题:
如果积极接受负面的风险(Theat),良好的做法将要求我们制定一项或有计划的行动计划(反应),应该实现沃卢夫的责任。该响应的实施要求我们使用建立的正式变更控制程序,根据需要修改范围,日程和/或成本基线。如果需要修改成本基准。我们曾经培育过差价储备和金钱管理储备金,这些资金会涵盖各不答复的资金来自哪里?
如果发生任何确定的风险,那么将使用来自应急储备的资金,否则将使用管理保留,但仅在管理管理所需的批准后。
事实上,成本基线是每个工作包的成本估算的总和。成本基准的每一美元必须与项目范围的组成部分相关联。如果,如前所述,应急预留(CR)资金包含在基线中,在可能被移动以资助积极接受的风险的情况下,他们绑定了哪些范围的范围的要素?
项目管理manbet最新版知识体系指南第4版,第173页,第7.1.2.6条说:
“成本估计可能包括应急储备(有时称为应急津贴)
考虑到成本的不确定性。”
这是一个单独的储备金,称为CR,这个储备金与任何东西都不绑定。只是为确定的风险计算的准备金。
斯科特弗劳德夫说
2012年6月25日在晚上9:08
我有undersrtood以下:
1. CR或MR均未包含在成本基准中。
2.CR包含在项目预算中(即所需资金)
3.MR不包括在项目预算(即所需资金)中。项目管理知识体系指南第5版的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1. CR包含在Cast Baselne中
2.MR不包括在成本基线中,但包括在项目预算中(即所需资金)
你怎么看?
3和2不矛盾吗?MR不包括在成本基线中,但包括在项目预算中(即所需资金)
你怎么看?
请参阅第213页,PMBOK指南第五版和图表。manbet最新版它将消除您对CR、MR、成本基线和项目预算的所有疑虑。
应急储备包含在成本基准中,但不是管理储备。