风险会出现在每个项目中,作为项目经理,你有责任在风险出现时对其进行管理。这些风险可以被识别或识别出来。如果确定了这些风险,您将实施应急计划;否则,你将通过解决方案。
要管理这些风险,您将使用应急预留和管理储备。这些储备在此期间定义风险管理计划过程。应急储备和管理储备为您提供对风险的缓冲,并是您项目预算的一部分。
许多专业人士认为这些储备是相同的,因为它们提供了相同的目的。通常,中小型组织在他们之间没有区分,并将其作为项目成本的百分比,以保持简单。因此,拥有这些组织经验的专业人士可能不知道应急和管理层储备之间的差异。
应急储备
您可以管理与应急储备的识别风险。此保留可以是成本或时间。
应急储备不是随机的;这是基于各种风险管理技术的估计储备。
项目经理控制这一储备金;一旦确定的风险发生,他们有充分的权力使用它。他们也可以将这种权力委托给风险所有者。风险所有者将对其进行管理,并在后期更新项目经理。
如何计算应急储备
有各种技术来计算应急储备。其中一些如下:
- 占项目成本的百分比
- 预期的货币价值
- 决策树分析
- 蒙特卡罗模拟
现在我们将详细讨论每个技术。
占项目成本的百分比
许多中小型组织使用该技术进行小型项目;它有助于节省资金和资源。新万博登录手机版
基本上,你用项目成本的一定百分比来计算应急储备金,它通常在3%到10%之间。这个数字主要是基于项目的感知风险。
预期的货币价值
预期货币价值是用于量化风险的统计技术,并帮助计算应急储备。这种技术用于中型到高成本项目,其中赌注太高而无法冒险项目失败。
为了找到预期的货币价值,首先,你将计算每个事件的概率和影响,然后将它们相乘,生成每个风险的EMV。
预期货币价值(EMV)=概率*影响
然后将所有已识别风险的EMV计算值相加。
例子
假设您有四种具有概率和影响的风险:
从上表中,您可以争辩说,管理所有已识别的风险所需的资金是4,500美元,但这将是不正确的。
并非所有可能的风险都得到保证;有些可能会发生,有些可能不会。所有风险都会将其EMV添加到池中。发生的风险将从游泳池中使用金钱,但不会发生的风险将有助于涵盖那些所做的那些成本。
在上面的方案中,您可能需要将1,100美元添加到预算中以涵盖所有已识别的风险。
当您有许多风险时,预期的货币价值概念效果很好,因为您可以识别越多,备于越来越好的储备。如果您已经确定了较少的风险,则不会有足够的传播,但储备可能会达到污水。
EMV技术有一些缺点,包括:
- 您将承担所有的风险都是独立的,这是情况并非总是如此。
- 如果风险的数量较少,价差会少一些,并且储备可能不足。
- 有机会避免可能导致错误结果的积极风险。
决策树分析
决策树分析是一种定量风险分析技术。此技术可帮助您选择最佳选择。这是一种看起来像树的图形技术,从而是它的名字。
在这里,您将确定每个事件的预期货币价值,并选择最佳选择。
例子:
计算最佳选择的预期货币价值。
在此示例中,您有三种选择:选择a,选择b和选择c。
从上图所见,所有三种选择都代表了机会。因此,您将找到三项活动的预期货币价值,并以最有利的方式。您正在努力获得最大利润。
现在,让我们计算这三种事件的EMV。
在图中,您被赋予了一个事件的概率,而不提供其他事件的概率。为了找到其他概率,您必须从100中减去第一个事件的概率,因为一个事件的所有可能结果的总和为100%。
选择A的EMV = 0.30*200 + 0.70*400
= 60 + 280
= 340美元
选项B的EMV = 0.40*300 + 0.60*200
= 120 + 120
= 240美元
选择EMV C = 0.2 * 500 + 0.80 * 200
= 100 + 160
= 260美元
你必须选EMV最高的,选A。
需要注意的是,如果所有的风险都是负的,你选择最消极选择。这是因为你要花费大量的金钱最少的管理风险。
蒙特卡罗模拟
1940年,一位名叫Stanislaw Ulam的原子核科学家发明了这种技术,并以摩纳哥这座以赌场闻名的城市命名为蒙特卡洛。
这种技术提供了几种结果的可能性和任何行动选择的概率。
例如,我们将讨论the的用法蒙特卡罗模拟分析项目时间表。要使用此技术,您必须具有每个活动的持续时间估计。
您有三项活动,以下估计数(月份):
根据PERT预计这三个活动将在18.3个月后结束。
最佳案例,它需要15个月,并且在最坏的情况下,可能需要23个月。
现在,如果我们为这些任务运行蒙特卡洛模拟,运行500次,它会向我们显示这样的结果:
(上述信息仅用于说明目的,而不是来自实际蒙特卡罗模拟测试结果。)
在检查结果之后,您可以确定有2%的机会在16个月内完成项目,或者有70%的机会在19个月内完成项目,或者有95%的机会在20个月内完成项目,等等。
同样,您可以对预算运行蒙特卡洛模拟。
例如,您可以生成数据,例如在项目成本中增加2万美元,您就有70%的机会在预算范围内完成项目。如果你在项目成本上增加4万美元,你就有95%的机会在预算内完成项目,等等。
所以,很显然,与使用这种技术,你可以得到有价值的信息,这将有助于您做出更明智的决策。
在您继续进行时,您将更加熟悉这种情况,您可以再次查看此差价预留。如果需要,可以减少该储备,您可以释放资金。
预备费
管理准备金被定义为用于管理未识别风险或“未知-未知”风险的成本或时间准备金。
管理储备是项目预算的一部分,但不是成本基准。它不是估计的储备金;这是一个根据本组织的政策形式的数字。
它可以是项目总成本或工期的5%,也可以高达10%。管理准备金通常是根据项目的不确定性来估计的。
例如,如果你正在做一个项目,你的组织有专门知识和经验,管理储备将会更少。在这种情况下,不确定性更少。
但是,如果您正在为您的组织进行新的项目,管理储备将很高,因为在这种情况下,不确定性更大。
项目经理不控制管理储备,管理确实如此。因此,每当发生任何未认出的风险时,项目经理必须获得批准以在任何身份有危险的风险时使用该储备。
许多组织尽量避免使用管理储备。他们认为,如果项目经理每次都要获得批准,那么为什么要保持分开?项目经理可以随时随地来到额外的钱;那么为什么要储备管理储备金?
在PMP考试,你会看到应急储备,储备管理,成本估算和项目预算的许多问题。这些都是至关重要的概念;没有这些储备,就无法估计成本基准和项目预算。因此,为方便您参考,我在这里解释这些问题也是如此。
成本估算
成本估算是所有工作包的成本,并“卷起”到顶级;这是项目的总成本。
成本基线
当你把应急储备加到成本估算中时,你就得到了成本基线。
成本基线=成本估算+应急储备
请注意,项目的性能将根据成本基线进行度量。
项目预算
如果您将管理储备添加到成本基线中,您将得到项目预算。
项目预算=成本基准+管理准备金
当您无法使用管理储备时
管理储备和应急储备是不同的,并提供不同的目的。
以下是您不应该使用管理储备的一些情况。
当你超过预算
你必须估计新的预算,并设法得到它的批准。你永远不应该使用管理储备,以弥补成本超支。
管理准备金用于未识别的风险,而不是用于弥补超支的成本。
使用计划压缩技术
有两个进度压缩技术:快速跟踪和崩溃。
日程压缩可能会导致新的风险。识别这些风险,准备应对计划,并计算新的应急储备。你需要得到批准。
你也可以重新检查你的管理储备。
但是,在崩溃时,您使用额外的资源。新万博登录手机版完成计划崩溃后,您必须重新审视您的风险管理计划。
镀金
你应该避免镀金而且您不应该使用管理储备,这会增加风险并改变范围。
后备计划
我经常收到访客的电子邮件,问我为什么我们不能把管理储备用于备用计划。
根据定义,管理准备金用于未知风险。
一个回滚计划不用于未知风险;当主要响应计划失败时,它是一个已知风险的计划。因此,您将使用此计划的应急储备,而不是管理储备。
剩余风险
由于剩余风险是识别风险的,因此您将使用应急储备来管理这些风险。
应急储备与管理储备的区别
以下是应急准备金与管理准备金的一些区别:
- 应急准备金用于管理已识别的风险,管理准备金用于管理未识别的风险。
- 应急储备是一个估计数字,而管理储备项目的成本或持续时间的百分比。
- 项目经理对应急储备有权威,而管理局则需要管理层的许可。
- 应急储备是性能测量基线的一部分,而管理储备是没有的。
总结
要成功完成项目,您必须主动地进行风险管理。应急储备和管理储备是风险管理的骨干,因为它们为您提供管理风险的手段。应急储备和管理储备不一样;它们以不同的技术计算并提供不同的目的。应急储备用于确定的风险,并且是您的成本基准的一部分,而管理层储备是用于未识别的风险,并且是预算的一部分。
这个主题是从一个PMP和PMI-RMP考试点非常重要。您可能会看到您的考试有关这个主题的几个问题。
如何计算项目的管理准备金和应急准备金?请在评论区分享你的想法。
“管理储备”是在哪个过程中实现/使用的,“估算成本”(PMBOK 6,246)还是“确定预算”(PMBOK 6,252)?
在估计费用和确定预算过程中,确定这些储备金。你可以直接使用它们来管理项目工作。
“管理储备”用于“确定预算”过程和“制定计划”过程
嗨,法赫德,你是如何得出概率和影响值的?我在上述的技术例子中看到,这些数值已经给出,但在项目的规划阶段,是否有一种特别的方法来估算或计算这些数值,以获得EMV?
你好,
这是基于专家的判断。专家们坐下来最后确定确定风险的可能性和影响。
高超
谢谢,Rachita。
一旦被动接受风险就产生了。你会使用应急储备吗?还是管理储备?
视情况而定。如果您已经主动接受了风险,您将使用应急储备否则管理储备。
你好,
请快点问题。减缓计划/行动还来自应急预算吗?
是的。
不确定性是否包括未知可能性与已知结果,已知可能性与未知结果,未知可能性与未知结果?歧义(如歧义范围)是一种后果已知的未知可能性吗?变化(如时间和成本估计)是已知的可能性,但后果未知吗?不可抗力是一种不确定的可能性和不确定的后果,因此在合同中有其声明条款。管理储备是为了应付未知可能但已知后果和已知可能但未知后果?不可抗力是为了应付未知的未知。
在不可抗力的情况下,你应该考虑保险。
Fahad,PLS举例说明未知的已知和未知未知以区分它们。
您没有识别可能发生下雨的风险。它发生。这是一个未知数-未知数的例子。
您确定风险可能发生的风险。它发生。这是已知未知的一个例子。
希望能帮助到你。
Fahad,能否区分主要风险、次级风险和剩余风险?也请区分整体风险和个人风险。
你好乔,
请阅读以下博客文章:
//www.vhgallery.com/2012/02/types-of-risks-and-various-risks-related-terms/
大家好,
我的问题不是关于PMP考试,而是关于我们如何管理管理储备。
在现实生活中,当它被用于不可预见的风险时,我们如何控制它、报告它、考虑它?
当我们对整个项目进行估算时,如何计算或考虑管理准备金,并计算应急情况以获得全部资金,以确保有足够的管理准备金?
保留的管理是多少,以及如何计算?有一些方法?
当我们确定一些无法预料的风险并最终使用管理储备时,如果在我们在报告中包含它之前,将如何影响此报告?如果我们未包含在时间表中,将如何影响计划和实际情况?
从我正在阅读的内容,我没有找到解释我们如何控制此管理储备并报告它。
谢谢,我希望我的问题有意义。
里面
项目经理管理项目储备的方法有上百种。对于复杂和高成本的项目,他们遵循PMI或其他一些指导方针。
对于中等规模的项目,他们只是为所有风险(已知的和未知的)留出一些资金,并在任何风险发生时从其中支出资金。
如果您的日程安排和风险中未包含风险储备,则您的项目将延迟。
嗨,谢谢你的笔记,它们对于快速修订非常有用。manbet手机网页顺便说一句,我有一个关于应急储备的问题。由于项目经理有权使用“应急储备基金”,因此项目经理还必须告知管理层吗?
不,已经计划了,所以不需要进一步的许可。
非常感谢你的精彩总结。这很清楚也很有帮助。
你是欢迎水晶。
我发现这个额外的阅读对我的项目管理基础模块非常有帮助。它充满了令人兴奋的和相关的话题,我的笔记。manbet手机网页谢谢
不客气,约翰。
谢谢你的大汇总。尽管如此,我很努力的储量如何在挣值公式habdkes。是包括在PV和EV的应急储备?如果是的话,那么AC会落后EV的情况下,不使用储备,不是吗?包括在BAC管理储备?如果是的话,HIW迪我计算EAC?
请参阅PMBOK指南第6版的255页。manbet最新版还请注意,应急储备不添加在PV或EV中。
项目进展和你的应急储备没有利用然而,由于良好的规划发展期间,你遇到了一个未知的风险在项目中我的问题是你还利用管理储备或你选择应急储备对于我来说不是100%利用吗?
对于不明的风险,即使不使用差距储备,您也将使用管理储备。
嗨法赫德,
我对管理层的准备金只有一个疑问。
如果在项目和管理层发生未知风险,我们使用了一些管理储备来管理这种未知风险。
管理准备金的使用会影响成本预算基线和成本基线吗?
此外,它会降低管理储备的百分比此使用后..?
管理储备是项目的一部分,而不是成本基准。因此,如果您使用它,它将影响项目预算而不是成本基准。
我有两个问题
1.什么时候估计计划的应急储备?在评估活动持续时间过程中还是在进行定量风险分析?因为Rita说应急储备包括在最初的活动持续时间估计中。请澄清。
2.我理解使用EMV,descision等等创建应急储备,但从哪里创建每个风险事件的概率和影响的位置?
1)您将在执行定量风险分析过程中确定应急储备,然后再次恢复以估计活动持续时间过程以更新它。
2)在执行定性风险分析过程中您得到它。
嗨法赫德,
为什么我们不使用储备分析技术来开发计划流程?管理储备不加以安排,他们只是为发展预算?
管理准备金是用来应对未知风险的固定数额。
要制定计划,您已经使用了保留分析来查找估计活动持续时间过程中的活动持续时间。
是的,我们已经完成了储备分析
适用于储备金在估算活动持续时间过程中。谢谢法赫德。实际上,在项目管理知识体系中,进度管理章节中并没有提到管理储备。因此,在估计活动持续时间过程中,它们也包括了管理储备(就时间而言)。对吧?
是的,管理准备金只用于成本。
哇。精彩的解释。它非常清晰,最终有用。
谢谢。
欢迎你,拉胡尔。
亲爱的法哈德,
非常感谢您的回答,我的具体问题如下:
成本估算是时间相位成本(随时间分发)
应急储备不是时间分阶段成本(未分配,因为它与各种风险项目汇总,并且在时间轴上没有特定的位置)
那么成本基线是如何按时间分阶段划分的呢?
换句话说,如果我们可以在时间轴上定义特定位置,以用于应急储备,考虑到它与特定风险无关(它与风险群体有关)?
当您识别风险时,您还可以识别触发器以及可能发生的时间。
例如,在混凝土结束时,由于故障或浪费,您可能需要额外的混凝土有15%的几率。所以你可以显然猜测这种风险发生的时间。
谢谢,
但是你正在谈论一个风险,而不是各种风险,他们的价值观在应急储备中将其价值观聚集在一起。
嗨朋友们,
我希望我能得到以下问题的实际答案:
自项目成本基准包括“项目成本估算+应急储备金”,并考虑项目成本估算是一个时间分阶段成本应急储备并不是,所以我们如何显示基线曲线显示所有预算成本分布在时间吗?
谢谢
莫赫
当您确定风险时,您还可以识别可能发生的情况下,因此成本基准中所属
非常感谢法哈德,
但由于权变准备金是汇总的然后合并到权变准备金中,所以它在时间轴上没有确切的位置。
还有一件事,差价预留有时被称为未分配的预算,因此我仍然令人困惑在哪里将这一部分的项目成本放在基线中。
亲爱的法赫德,
应急储备和管理储备在定量风险分析中创建,因此风险登记册更新,或计划风险响应后
谢谢
穆罕默德
你的问题是什么?
1)应急准备金是所有已识别风险的emv之和。它包括风险、次级风险和剩余风险。
2)如果在项目执行过程中出现任何新的风险,您将通过变通方法对其进行管理,并将其作为未知风险使用管理储备。
请在执行期间帮助学术问题(即成本,范围和时间基线),该团队识别出新的风险。他们分析它并能够在发生的可能性和后果方面表征它。他们将其添加到风险寄存器中。涉及风险响应计划时,他们决定有几个额外的活动应该添加到项目中,以减轻风险。这将产生更改请求,以相应地修改三个基线;新活动进入计划,增加了资源,我们的成本基线进行了调整。新万博登录手机版具体而言,考虑到成本基线变化;这笔钱来自哪里?
我对应急储备的理解是,它被留给了基于以前确定的风险导致的资金或临时计划活动。管理储备留出来响应我们项目中发生的未知未知事件。除了基准项目执行风险处理活动之外,这些资金都没有明确留出。
项目预算中有一个地方,后基线项目执行风险处理活动可以资助或做更多的项目预算,以满足这些新确定的风险处理活动 - 以及在实现风险的情况下,应急储备还是
我的同事和我可以看到我们在初始规划工作(前基线设置)期间,我们可能会在差价库中添加一些钱,以涵盖在执行期间可能确定的风险。这是最好的做法吗?
我相信这将是一个高风险的冲击,这也就是为什么同治被允许做在所有三个基线的变化。它是一种避免和减少风险应对策略,其中你改变项目管理计划,以避免它的混合。
嗨Fahad.
我不确定所有已确认的风险的EMV是否会成为应急储备的一部分。应急储备与风险的主动接受相关联。项目经理准备一个应急计划,其中预置触发器,并设置应急预算以执行该计划。然而,减轻任何威胁的成本应该是项目成本的一部分,而不是应急储备。请参考项目管理知识体系,该体系规定,所有已确定的风险,未经风险缓解的EMV均应作为应急储备的一部分。
您不得为观看名单中的风险创建应急储备,或者您决定被动地接受它们。
谢谢Fahad。这是一个伟大而有用的帖子。
从PMI的角度来看,我想在某些情况下确认。
1-风险被识别、确认和量化。在计划风险响应过程中,团队决定减轻风险的影响。在这种情况下,缓解费用将来自项目成本,而不是应急准备金。然而,风险影响的其余部分(在缓解后)被视为剩余风险,将计算其EMV,并加入应急准备金。是这样吗?
2-在项目执行过程中,团队发现了一个新的风险。风险是合格的和量化的。在计划了对这个新风险的响应之后,项目经理提交变更请求,向应急储备中增加资金,以包括万一这个新识别的风险发生时的响应成本。是这样吗?
谢谢你的回答。
我想确认一下我们如何摆脱应急储备。一旦确定风险不会发生,你会改变你的成本基线吗?通过变更控制委员会?!这些钱怎么办?
如果你不改变,那么你总是带有不到一个CPI ..
谢谢
这是没有必要的风险都将发生。他们中有些人会发生,剩下的则不会。你会收下这笔钱了你,直到项目结束。
这篇文章很棒。非常感谢分享和清楚的例子。
感谢Lori访问和留下评论。
谢谢Farhad,非常重要的信息以最简单和可理解的方式提出。
伟大的工作…
我是你的粉丝 !!!
等待许多这样的帖子......
:)
图11-17 PMBOK 5第340页给出的公式是否可以计算应急储备如下
(50m-41m)/ 41m = 22%
50米的22%是我们的应急储备是11M
是的。
有些混乱的;
1.在该方法管理Rsv.s被确定/创建?(规划风险应对或EST。成本或开发。P.Charter)
2.谁?谁是负责确定/创建MR?
3.是MR(和CR)作为OPA或EEF?
我很确定,CR是在计划风险响应过程中创建的,并在Ctrl风险过程中执行。我猜,MR也在Ctrl风险过程中执行,但想不起来它是在哪里创建的,是谁创建的……
PMBOK谈到确保在控制风险期间有足够的CR可用。如果大量的风险没有发生,我们已经关闭了,对于剩余的风险,我们有超过所需数量的CR。此外,在项目结束时,未使用的CR将去哪里。
在合同约定你完成项目在一个固定的量。剩余的是你的...
感谢您的回复。
你是受欢迎的vijay。
时间和成本储备可以分为两种:应急储备和管理储备。
“已知未知”的差价储备占“已知未知”;这些是您在风险管理中识别的项目。
管理准备金说明“未知的未知”(或简称“未知”);这些时候你在风险管理中没有或无法识别。项目可以同时拥有这两种储备。
你是对的eSmail。
基线定义与实际例子
你能阐明你的声明吗?
很好地解释了。一个查询。在自上而下/自下而上的预算估算中,CR放置在哪里......在“分布式预算”或“未分配的预算”下?感谢致敬
这些术语(分布式和未分布式预算)在项目管理知识体系指南中没有提到。manbet最新版
但是,应急储备基于许多活动的概率和影响来计算,我们可以说它应按分布式预算下。
亲爱的你好法赫德,
应急储备和范围银行有什么区别?
r
对不起,瑞克,
不知道范围银行。
法赫德-
我无法破译从PMP本书以下。任何帮助,将不胜感激。
1. PG。173,它指出活动成本估计可能包括应急储备......然后表示应急储备是资金要求的一部分。然后在pg。177预期储备不包括在项目成本基准中,但可以包含在项目总旅程中?抛开管理层储备问题,是成本基准中的应急储备吗?我们如何在PMBOK 4中调和这两个不同的冲突段落?
2.是分层的应急保留吗?换句话说,我们是否在活动水平上有应急储备,然后在工作包/控制账户层面上的应急储备?
3.(如果您可以回答,可选问题):如果在项目上花费=费用=费用,那么我们有活动持续时间估计储备以及活动成本储备(这两者都与纯粹的经济角度额外成本)?这不是这种双重浸渍还是这两个储量都在项目的某些时候和解?
4.最后,在实际世界中,项目经理是否为每个工作包维持2个不同的成本桶:原始成本和应急储备或它们两者都被合并为一个包装的成本编号?
谢谢
1.在第173页,PMBOK正在谈论费用估计的应急储备可能包括应急储备。第177页,PMBOK指南正在谈论manbet最新版管理储备,即它不包含在成本基准中,但在总预算中。应急储备包含在成本基准中,而管理层储备则不是。
预算=成本基准+管理储备
2.应急准备金是在任何确定的风险发生时使用的一笔资金。在考虑正风险和负风险的情况下,计算整个项目的应急准备金。
3.你计算成本的意外准备金的方法,你也必须计算计划的意外准备金,在这里它们被称为缓冲的时间准备金。请参阅PMBOK第151页第4版。
4.答案在上面的解释中融化。
希望能帮助到你。
你好Fahad,
我有一个关于cr的问题。如我们所知道的,CR的储备是用于覆盖已知未知数所未知的储备金。据说CR是使用EVM计算的,这是对风险管理进行定量分析过程的一部分。现在,我们也知道这个过程是可选的 - 如果执行定量分析的成本很高,它可以完全跳过。这是否意味着计算CR而不进行定量分析猜测?
苏密特
建立应急储备的过程在风险管理计划中建立。它可以使用EMV设置,但这不是必需的。有些组织将偶发事件设定为一个固定的比率(如10%)。另一些项目则使用风险模型(通常是高级别问卷,以确定与其他项目相比的相对风险水平)来设置风险。是的,有人用期望值来设置它。
关键是要知道你要申请哪个程序。如果你只打算使用EMV,那么你需要将定量分析作为一个不可跳过的过程步骤。如果你打算使用其他指标来设置它,你可以自由地包括或排除定量分析。
希望能帮助到你。
感谢Fahad,这肯定有助于!
嗨法赫德,
我是这个项目管理领域的新手,所以如果这似乎是一个愚蠢的问题,请道歉!由于应急储备计算为出现风险影响的影响百分比,因此如果实际发生风险,储备从未覆盖影响,正确?
因此,如果风险确实发生,解决风险的努力是指将使用您的偶然性,并且您也将偏离您的成本基线?虽然我很欣赏你不能以完整的每一个风险的成本为,但我难以看到这种估计应急储备的方法的逻辑似乎他们永远不会完全覆盖任何风险的成本?
它是可能的假设是,如果风险发生,对于在其他活动的危险因素应急计划,以减少冲击成本,这意味着当与应急计划相结合,应急储备实际上已支付费用的风险?
亲切的问候,
兴
你好eoin,
首先,您应该理解,可以将风险作为大量事件(宏观)的集合进行管理,也可以在逐个事件(微观)的基础上进行管理。
在项目管理中,通过考虑大量活动来管理风险管理。
现在,回到你的观点:
假设您已经确定了百万风险,然后计算了这些风险的影响如果发生这种风险。然后,您将影响乘以各自的可能性,并将所有人添加到以获得应急储备。
现在,您是否真的认为这些所有已识别的风险将在您的项目中发生?不,有可能发生这种情况的机会。
要点是,其中一些会发生并不会发生休息。如果发生任何风险,您将从应急储备中扣钱。
不会有任何偏离成本基线的情况,除非您花费了所有的应急储备。
嗨法赫德,
感谢您对此的回复,我在本节中看到的例子是什么,如果甚至发生了一个风险,从来没有足够的意外情况涵盖。
假设一个简单的场景,您已经识别了6个风险,所有风险的影响为€10,000,发生的概率为10%,如果仅发生其中一个风险,您的所有意外事故都用完了,您仍然没有支付风险的成本!
我拿点,在一个更大的项目风险的数量大得多,因此您的应急储备将更有可能覆盖发生,可能涉及人数较少的例子中的风险是不现实的风险的成本是多少?
你好eoin,
正如我之前所说的,项目风险管理是通过考虑大量事件来进行管理的。
随着人口的增长,更好的风险管理计划。
希望能帮助到你。
法赫德
如果分配一个风险事件的应急计划成本超过总剩余资金应急储备金,应急储备管理的地方总(概率之和x的影响对所有接受风险应急计划),那么我认为这将是一个强有力的理由来治疗作为unknown-known。我通常认为这些规划错误,但在这种情况下,规划人员不一定有错,因为为应急储备金分配资金必须与统计上的风险预期成本相平衡,以保持一个可接受的成本基线。
我建议,应急储备金的最低数额应始终足以覆盖应急计划中最大的剩余风险。所以在你的例子中,不是建立一个6000欧元的应急储备(6 x€10000 x 10%),而是施加一个约束,在最后一个触发事件安全进入后视镜之前,应急储备不少于10000欧元。
这是你的项目,你必须管理它。项目管理manbet最新版知识体系指南为您提供最好的行业知识,使您能够成功地完成项目。
根据您的知识和理解,制定项目计划,使其批准并坚持下去。
感谢Fahad清晰的解释!
欢迎你,Anmol!
首先,谢谢你的好帖子。我的疑问是:
假设存在针对已识别风险的应急计划,并且随后风险确实发生了,在这种情况下,我的时间表将根据应急计划进行更改。那么,我们是否必须执行综合变更控制,将其提交给顾问委员会,获得批准,然后更改基线?-因为存在确定的风险
发生. .
在这种情况下,我们使用管理储备或应急储备吗?如果它的符号保留,那么当我的基线仍在变化时,它的使用是什么?
提前谢谢。
你好Anmol,
如果发生任何确定的风险,则执行核准的应急计划。在这种情况下,您将无法进行时间表更改,因为已经确定了风险,并且在您的日程中已经考虑了。
对于已确定的风险,应急储备被使用。预备费是身份不明的风险。
基线没有变化,除非您花费了所有的应急储备。
好帖子,但如果我有其发生的风险和概率,我如何计算应急和管理储备?!
你好,诺拉,
要计算应急储备,您必须有每种风险及其影响的概率。一旦你得到它,将概率乘以它的影响。对所有风险重复此步骤,然后添加。结果将成为你的应急储备。
管理准备金是项目成本的一部分。它可能在5%到10%之间变化。
Usmani,广泛的成本基线和项目Budjet和应急与管理储备范围的广泛探索;极度清晰。
尽管如此,我尚未创立,审查PMBOK第4版,EMV的定义和DESISSION树方法技术来估算CR。它们是否可提供可释放的估计值,或者他们适用于一般项目成本估算?请问你能解释一下他们的基本面,并举行实例。
此外,如果已经实现了积极风险,将被自动延伸为CR的增量?这是一个项目曼保勒减量吗?
非常感谢,
arturo.
对不起usmani。
审查更多在Detatil The Pmbok第4版I找到EVM及其在DesCision Tree方法中的使用;我想我理解他们的基本面,但风格我在申请估计CR:如果可能的话,我仍然需要一个例子。
谢谢
它在我的愿望清单上。当然,在接下来的几天里,你会看到一些关于决策树方法的博客文章……请继续关注。
EVM和EMV是非常有用的概念。我已经涵盖了EVM现在的目标是在EMV。
Hullo再次Fahad,
我将继续关注和兴奋,寻找EMV在决策树方法的例子。
关于CR,我有一些东西可以澄清:
如果已经实现了积极风险,将被自动延伸为CR的增量?这是一个项目曼保勒减量吗?
非常感谢,
arturo.
如果任何确定的风险发生,那么它的影响将反映在应急准备金上,无论它是积极的还是消极的。
这个决定已经被纳入到项目管理计划中。
我真的希望网络上有更多的阿尔特学。
谢谢你的评论,Idalia。
我有一个关于次级风险的问题,它是由应急或管理准备金覆盖吗?
谢谢
由于这是一种已知或确定的风险,因此在应急准备金下予以保障。
我有undersrtood以下:
1. CR或MR均未包含在成本基准中。
2. CR包含在项目的预算中(即所需资金)
3.先生在项目的预算(即,所需资金)中,先生第5版的PMBOK指南推出的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1.CR包含在成本基线中
2.先生不包括在成本基准中,但包含在项目的预算中(即,所需资金)
你怎么看?
由于按照PMBOK指南manbet最新版第4版,
成本基线是项目成本估算和应急储备的总和;IE。
成本基线=项目成本估算+应急储备
而且,项目预算是项目成本基金和管理储备的总和;IE。
项目预算=成本基准+管理准备金
因此,管理准备金不是成本基线的一部分,但它是项目预算的一部分,应急准备金既是成本基线的一部分,也是项目预算的一部分。
希望它能回答你的疑问。
从此,我彻底审查了PMBOK指南第5版的曝光草案,我不会发表评论。manbet最新版但是,您在评论部分中提供的信息符合当前版本的PMBOK指南;manbet最新版即第4版。
我恭敬地不同意您对当前PMBOK指南(第4版)关于管理准备金和应急准备金的评估。manbet最新版我想让你们看看下面这篇关于马克思·怀德曼的文章(PMI Fellow)http://www.maxwideman.com/guests/unraveling/4th_ed.htm
manbet最新版PMBOK指南第4版,Page-174,底部的第二段:
这一基线包括所有授权预算,但不包括管理准备金。
请注意:项目管理知识体系并不将权变排除在成本基线之外,它只将管理储备排除在外。
manbet最新版PMBOK指南第4版,第177页,点。7.2.2.2
预算准备金分析可以为项目建立应急准备金和管理准备金。
manbet最新版PMBOK指南第4版,第177页,点。7.2.2.2
“管理层储备不是项目成本基准的一部分,但可能包含在项目的总预算中”
根据我的理解,PMBOK正试图说成本基准包括应急储备,而不是管理层。
另一个后续问题:
如果积极接受负面的风险(Theat),良好的做法将要求我们制定一项或有计划的行动计划(反应),应该实现沃卢夫的责任。该响应的实施要求我们使用建立的正式变更控制程序,根据需要修改范围,日程和/或成本基线。如果需要修改成本基准。我们曾经培育过差价储备和金钱管理储备金,这些资金会涵盖各不答复的资金来自哪里?
如果出现任何已确定的风险,则将使用应急准备金的资金,否则,只有在获得管理层所需的批准后,才将使用管理准备金。
这是一个事实,即成本基准为每个工作包的成本估算的总和。成本基准的每一美元都必须与项目范围的一个组成部分。如果像你刚才说,应急储备包括在基线(CR)的资金,哪些因素的范围被他们绑在之前可能被移动到的资金用于主动接受的风险队伍应对?
项目管理manbet最新版知识体系指南第4版,第173页,第7.1.2.6条说:
“成本估计可能包括应急储备(有时称为应急准备金),以
考虑到成本的不确定性。”
这是一个单独的储备金,称为CR,这个储备金与任何东西都不绑定。只是为确定的风险计算的准备金。
斯科特Freauf说
2012年6月25日晚上9:08
我有undersrtood以下:
1. CR或MR均未包含在成本基准中。
2.CR包含在项目预算中(即所需资金)
3.先生在项目的预算(即,所需资金)中,先生第5版的PMBOK指南推出的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1.CR包含在成本基线中
2.先生不包括在成本基准中,但包含在项目的预算中(即,所需资金)
你怎么看?
3和2不矛盾吗?MR不包括在成本基线中,但包括在项目预算中(即所需资金)
你怎么看?
请参阅Page 213,PMBOK指南第五版和图表。manbet最新版它将清除您对CR,MR,CABET基准和项目预算的所有疑问。
应急准备金包括在成本基线中,但不包括管理准备金。