应急储备与管理储备

风险发生在每个项目中，作为项目经理，您有责任在发生时管理它们。可以识别或身份定地识别出这些风险。如果确定了这些风险，您将实施应急计划;否则，您将通过一个管理它们解决方案．

要管理这些风险，您将使用应急预留和管理储备。这些储备在此期间定义风险管理规划的过程。应急准备金和管理准备金为您提供了风险缓冲，是项目预算的一部分。

许多专业人士认为这些储备是相同的，因为它们的用途相同。一般来说，小型和中型组织不会区分它们，并将它们作为项目成本的百分比，以保持事情简单。因此，有这些组织经验的专业人员可能不知道应急储备和管理储备之间的区别。

应急储备

您使用应急储备管理已识别的风险。这种储备可以是成本或时间。

应急储备不是随机的;它是根据各种风险管理技术估计的储备金。

项目经理控制这一储备金;一旦确定的风险发生，他们有充分的权力使用它。他们也可以将这种权力委托给风险所有者。风险所有者将对其进行管理，并在后期更新项目经理。

如何计算应急储备金

有各种各样的方法来计算应急储备。其中一些建议如下:

• 占项目成本的百分比
• 预期的货币价值
• 决策树分析
• 蒙特卡罗模拟

现在我们将详细讨论每一种技术。

占项目成本的百分比

许多小型和中型组织在小型项目中使用这种技术;它有助于节省金钱和资源。新万博登录手机版

基本上，您可以获得项目成本的百分比来计算应急储备，这通常在3％和10％之间。该号码主要基于项目的感知风险。

预期的货币价值

预期的货币价值是一种用于量化风险和帮助计算应急储备的统计技术。这种技术用于中等到高成本的项目中，在这些项目中，风险太高，无法承担项目失败的风险。

为了找到预期的货币价值，首先，您将计算每个事件的概率和影响，然后将它们乘以一起生成每个风险的EMV。

预期货币价值(EMV) =概率*影响

然后将所有识别风险的计算的EMV添加在一起。

例子

假设你有四种风险的概率和影响:

从上表中可以看出，管理所有已识别风险所需的资金为4500美元，但这是不正确的。

并非所有可能的风险都能得到保证;有些可能会发生，有些可能不会。所有的风险都将增加他们的EMV。确实发生的风险将使用资金池中的资金，但未发生的风险将有助于弥补那些发生风险的成本。

在上述场景中，您可能需要在预算中增加1100美元，以覆盖所有已识别的风险。

当你面临许多风险时，预期货币价值的概念很管用，因为你能识别的风险越多，储备的分散就越好。如果你发现的风险更少，就不会有足够的分散，储备可能会枯竭。

EMV技术有一些缺点，包括:

• 你假设所有的风险都是独立的，但事实并非总是如此。
• 如果风险的数量较小，利差就会较小，而准备金可能不足。
• 有机会避免可能导致错误结果的积极风险。

决策树分析

决策树分析是一种定量的风险分析技术。这个技巧可以帮助你选择最好的选择。这是一种看起来像树的图形技术，因此得名。

在这里，您确定每个事件的预期货币价值，并选择最佳选择。

例子:

计算最佳选择的预期货币价值。

在此示例中，您有三种选择：选择a，选择b和选择c。

从上图所见，所有三种选择都代表了机会。因此，您将找到三项活动的预期货币价值，并以最有利的方式。您正在努力获得最大利润。

现在，让我们计算所有三个事件的EMV。

在图中，您被赋予了一个事件的概率，而不提供其他事件的概率。为了找到其他概率，您必须从100中减去第一个事件的概率，因为一个事件的所有可能结果的总和为100％。

选择EMV A = 0.30 * 200 + 0.70 * 400

= 60 + 280

= 340美元

EMV的选择B = 0.40 * 300 + 0.60 * 200

= 120 + 120

= 240美元

选择C的EMV = 0.2*500 + 0.80*200

= 100 + 160

= 260美元

您必须选择具有最高EMV的人，即选择A.

请注意，如果所有风险都是负的，则选择负最小的选项。这是因为你想在风险管理上花最少的钱。

蒙特卡罗模拟

1940年，一位名叫Stanislaw Ulam的原子核科学家发明了这种技术，并以摩纳哥这座以赌场闻名的城市命名为蒙特卡洛。

这种技术提供了几种结果和任何行动选择的可能性。

例如，我们将讨论使用的使用蒙特卡罗模拟在分析项目进度时。要使用这种技术，您必须对每个活动进行持续时间估计。

你有三个活动，估计如下(以月计):

根据这一点无礼的估计，这三项活动将在18.3个月内结束。

最好的情况是15个月，最坏的情况是23个月。

现在，如果我们为这些任务运行蒙特卡洛模拟，运行500次，它会向我们显示这样的结果:

(以上信息仅供举例说明，并不是实际的蒙特卡罗模拟测试结果。)

在审查结果后，您可以确定在16个月内完成项目的2％几率，或者在19个月内完成项目的机会70％，或者在20个月内完成项目的机会95％．

同样，您可以对预算运行蒙特卡洛模拟。

例如，您可以为项目成本添加20,000美元的数据提供70％的机会，您可以在预算中完成项目。如果您为项目成本增加了40,000美元，则可以在预算等内完成该项目的95％的机会。

因此，很明显，使用这种技术，你可以获得有价值的信息，这将帮助你做出更明智的决定。

在您继续进行时，您将更加熟悉这种情况，您可以再次查看此差价预留。如果需要，可以减少该储备，您可以释放资金。

管理储备

管理储备定义为用于管理未认出风险或“未知未知”的成本或时间储备。

管理储备是项目预算的一部分，但不是成本基准。它不是估计的储备金;这是一个根据本组织的政策形式的数字。

它可以是项目总成本或工期的5%，也可以高达10%。管理准备金通常是根据项目的不确定性来估计的。

例如，如果你正在做一个项目，你的组织有专门知识和经验，管理储备将会更少。在这种情况下，不确定性更少。

然而，如果你正在做一个对你的组织来说是新的项目，管理储备将会很高，因为，在这种情况下，不确定性更大。

项目经理控制的不是管理准备金，而是管理部门。因此，项目经理必须在任何未识别的风险发生时获得使用该储备的批准。

许多组织试图避免使用管理储备。他们认为如果项目经理每次都要来找他们获得批准，那么为什么要把它们分开呢?项目经理可以在他们需要额外资金的任何时候来;那么，为什么要有管理储备呢?

在PMP考试中，你会看到许多关于应急储备、管理储备、成本估算和项目预算的问题。这些都是至关重要的概念;没有这些储备，你就无法估算成本基线和项目预算。因此，为了便于参考，我也在这里解释这些主题。

费用估算

成本估计是所有工作包的成本，并“汇总”到顶层;这是这个项目的总成本。

成本基线

当您将应急储备添加到成本估算时，您可以获得成本基准。

成本基线=成本估算+应急储备

请注意，项目的性能将根据成本基线衡量。

项目预算

如果将管理储备添加到成本基准，您将获得项目预算。

项目预算=成本基准+管理准备金

当无法使用管理预留时

管理准备金和应急准备金不同，用途也不同。

下面是一些不应该使用管理预留的情况。

2 .当你的预算超支时

你得估计一下新的预算，并设法让它通过。你永远不应该用管理准备金来补偿超支的成本。

管理层储备用于不明的风险，而不是覆盖成本超支。

同时使用时间表压缩技术

有两个安排压缩技术:快速跟踪和崩溃。

安排压缩可能导致新的风险。确定这些风险，准备响应计划，并计算新的应急储备。您需要获得批准。

您还可以重新审视您的管理层保留。

然而，在崩溃时，您将使用额外的资源。新万博登录手机版在你完成崩溃计划后，你必须重新审视你的风险管理计划。

镀金

你应该避免镀金你不应该使用管理储备，这增加了风险，改变了范围。

后备计划

我经常收到访客的电子邮件，问我为什么我们不能把管理储备用于备用计划。

根据定义，管理储备用于未知风险。

一个后备计划不用于未知风险;它是在主要应对计划失败时针对已知风险的计划。因此，您将对本计划使用应急储备，而不是管理储备。

剩余风险

由于剩余风险是已识别的风险，您将使用应急储备来管理这些风险。

应急储备和管理储备之间的差额

以下是应急准备金与管理准备金的一些区别:

• 应急储备用于管理已识别的风险，而管理储备用于未识别的风险。
• 应急准备金是一个估计数字，而管理准备金是项目成本或工期的一个百分比。
• 项目经理对应急储备金有权限，而对管理储备金则需要得到管理层的许可。
• 应急准备金是绩效衡量基线的一部分，而管理准备金不是。

概括

为了成功地完成项目，你必须积极主动地进行风险管理。应急准备金和管理准备金是风险管理的支柱，为风险管理提供了手段。应急准备金与管理准备金不一样;它们用不同的技术计算，服务于不同的目的。应急准备金用于识别风险，是成本基线的一部分，而管理准备金用于识别风险，是预算的一部分。

从PMP和PMI-RMP考试的角度来看，这个主题很重要。你可能会在考试中看到一些关于这个主题的问题。

如何计算项目的管理准备金和应急准备金?请在评论区分享你的想法。