风险会出现在每个项目中，作为项目经理，你有责任在风险出现时对其进行管理。这些风险可以被识别或识别出来。如果确定了这些风险，您将实施应急计划;否则，你将通过解决方案。
为了管理这些风险，您将使用应急储备和管理储备。这些储备在定义的风险管理规划的过程。应急准备金和管理准备金为您提供了风险缓冲，是项目预算的一部分。
许多专业人士认为这些储备是相同的，因为它们的用途相同。一般来说，小型和中型组织不会区分它们，并将它们作为项目成本的百分比，以保持事情简单。因此，有这些组织经验的专业人员可能不知道应急储备和管理储备之间的区别。
应急储备
您使用应急储备管理已识别的风险。这种储备可以是成本或时间。
应急储备是不是随机的;它是基于各种风险管理技术的估计储量。
项目经理控制该保护区;每当出现识别的风险时，他们都有完全使用它。他们还可以将此权限委托给风险所有者。风险所有者将管理它并在以后的阶段更新项目管理器。
如何计算应急储备
有各种各样的方法来计算应急储备。其中一些建议如下:
- 占项目成本的百分比
- 预期的货币价值
- 决策树分析
- 蒙特卡罗模拟
现在我们将详细讨论每个技术。
占项目成本的百分比
许多中小型组织使用该技术进行小型项目;它有助于节省资金和资源。新万博登录手机版
基本上，你用项目成本的一定百分比来计算应急储备金，它通常在3%到10%之间。这个数字主要是基于项目的感知风险。
预期的货币价值
预期的货币价值是一种用于量化风险和帮助计算应急储备的统计技术。这种技术用于中等到高成本的项目中，在这些项目中，风险太高，无法承担项目失败的风险。
为了找到预期的货币价值，首先，你将计算每个事件的概率和影响，然后将它们相乘，生成每个风险的EMV。
预期货币价值(EMV) =概率*影响
然后将所有识别风险的计算的EMV添加在一起。
例子
假设你有四种风险的概率和影响:
从上面的表格，你可能会说，来管理所有确定风险所需资金4,500美元，但是这是不正确的。
并非所有可能的风险都能得到保证;有些可能会发生，有些可能不会。所有的风险都将增加他们的EMV。确实发生的风险将使用资金池中的资金，但未发生的风险将有助于弥补那些发生风险的成本。
在上述场景中，您可能需要在预算中增加1100美元，以覆盖所有已识别的风险。
当您有许多风险时，预期的货币价值概念效果很好，因为您可以识别越多，备于越来越好的储备。如果您已经确定了较少的风险，则不会有足够的传播，但储备可能会达到污水。
EMV技术具有一些缺点，包括：
- 您假设所有风险都是独立的，这并不总是如此。
- 如果风险的数量很小，则扩展将较少，储备可能不足。
- 有可能避免积极的风险，这可能导致错误的结果。
决策树分析
决策树分析是定量风险分析技术。这种技术可以帮助您选择最好的选择。这是一个图形化的技术，看起来像一棵树，因此得名。
在这里，您将确定每个事件的预期货币价值，并选择最佳选择。
例子:
计算最佳选择的预期货币价值。
在这个例子中，你有三种选择：选择A，选择B和C.选择
正如上面从图中可以看出，所有三种选择代表的机会。因此，你会发现这三个事件的预期货币价值，以最优惠的去。您想获得最大的利润。
现在，让我们计算这三种事件的EMV。
在图中，给您提供一个事件的概率，而没有提供其它事件的概率。要找到其他的可能性，你必须减去100第一个事件的概率，因为所有可能结果的一个事件的总和为100％。
选择A的EMV = 0.30*200 + 0.70*400
= 60 + 280
= 340美元
选项B的EMV = 0.40*300 + 0.60*200
= 120 + 120
= 240美元
选择EMV C = 0.2 * 500 + 0.80 * 200
= 100 + 160
= 260美元
你必须选EMV最高的，选A。
请注意，如果所有风险为负，则选择最不负选项。这是因为您希望在管理风险上花费最少的金额。
蒙特卡罗模拟
1940年，一位名叫Stanislaw Ulam的原子核科学家发明了这种技术，并以摩纳哥这座以赌场闻名的城市命名为蒙特卡洛。
这种技术提供了几种结果的可能性和任何行动选择的概率。
例如，我们将讨论the的用法蒙特卡罗模拟在分析项目进度。要使用该技术，你必须为每个活动持续时间估算。
你有三个活动，估计如下(以月计):
根据Pert.估计，这三项活动将在18.3个月内结束。
最佳案例，它需要15个月，并且在最坏的情况下，可能需要23个月。
现在，如果我们为这些任务运行Monte Carlo仿真，这将向我们展示这样的结果：
(以上信息仅供举例说明，并不是实际的蒙特卡罗模拟测试结果。)
在检查结果之后，您可以确定有2%的机会在16个月内完成项目，或者有70%的机会在19个月内完成项目，或者有95%的机会在20个月内完成项目，等等。
同样，您可以为预算运行Monte Carlo仿真。
例如，您可以生成数据，例如在项目成本中增加2万美元，您就有70%的机会在预算范围内完成项目。如果你在项目成本上增加4万美元，你就有95%的机会在预算内完成项目，等等。
因此，很明显，随着这种技术的使用，您可以获得有价值的信息，这些信息将帮助您做出更好的决策。
当你继续，你会变得更加熟悉情况，你可以重新检讨这个应急储备。如果需要的话，这种储备可以减少，那么你可以释放的资金。
管理储备
管理准备金被定义为用于管理未识别风险或“未知-未知”风险的成本或时间准备金。
管理储备项目预算的一部分，但不是成本基线。这不是一个估计储备;它是根据该组织的政策，塑造一个人物。
项目总项目成本或项目持续时间的5％，或者可能高达10％。管理储备通常根据项目的不确定性估算。
例如，如果您正在进行您的组织拥有专业知识和经验的项目，管理储备将更少。在这种情况下，不确定性较少。
但是，如果您正在为您的组织进行新的项目，管理储备将很高，因为在这种情况下，不确定性更大。
项目经理不控制管理储备，管理一样。因此，项目经理都必须获得批准，只要任何身份不明的危险发生时使用这个储备。
许多企业尽量避免使用管理储备。他们认为，如果项目经理每次获得批准来给他们，那么为什么把它分开？项目经理可以来，他们需要额外的钱任何时候;那么，为什么有管理的储备？
在PMP考试中，您将看到关于应急储备，管理储备金，费用估算和项目预算的许多问题。这些是至关重要的概念;如果没有这些储备，您无法估计成本基线和项目预算。因此，为了您轻松参考，我也在这里解释这些主题。
成本估算
估计费用是所有工作包的成本和被“卷起”的顶层;这是该项目的总成本。
成本基线
当你把应急储备加到成本估算中时，你就得到了成本基线。
成本基线=成本估算+应急储备
请注意，项目的性能将根据成本基线进行度量。
项目预算
如果您将管理储备添加到成本基线中，您将得到项目预算。
项目预算=成本基准+管理准备金
当你无法使用管理储备
管理准备金和应急准备金不同，用途也不同。
下面是一些不应该使用管理预留的情况。
当你超过预算
您必须估计新预算并试图获得批准。您不应该使用管理储备来弥补成本超支。
管理准备金用于未识别的风险，而不是用于弥补超支的成本。
同时使用时间表压缩技术
那里有两个进度压缩技术：快速跟踪和崩溃。
日程压缩可能会导致新的风险。识别这些风险，准备应对计划，并计算新的应急储备。你需要得到批准。
你也可以重新检查你的管理储备。
但是，在崩溃时，您使用额外的资源。新万博登录手机版完成计划崩溃后，您必须重新审视您的风险管理计划。
镀金
你应该避免镀金你不应该使用管理储备吧，这增加了风险和变化的范围。
回滚计划
我经常收到来自访客的电子邮件，询问我为什么不能使用管理层为后退计划。
根据定义，管理准备金用于未知风险。
一种回滚计划不用于未知风险;它是在主要应对计划失败时针对已知风险的计划。因此，您将对本计划使用应急储备，而不是管理储备。
剩余风险
由于剩余风险是识别风险的，因此您将使用应急储备来管理这些风险。
应急储备与管理储备的区别
以下是应急储备和管理储备之间的几个差异：
- 应急准备金用于管理已识别的风险，管理准备金用于管理未识别的风险。
- 应急储备是一个估计的数字，而管理储备是项目成本或持续时间的百分比。
- 项目经理对应急储备的权威，而对于管理储备，他们需要管理的权限。
- 应急储备是绩效测量基线的一部分，而管理层则不是。
概括
要成功地完成你的项目，你就必须在风险管理的前瞻性。该应急储备和管理储备是你的风险管理的骨干，因为他们为您提供管理风险的手段。该应急储备和管理储备是不一样的;它们用不同的技术计算和用于不同的目的。应急储备是确定的风险，是你的成本基准的一部分，而管理储备是不明身份的风险，并为您的预算的一部分。
这一主题从PMP和PMI-RMP考试的角度来看很重要。您可以在考试中看到有关此主题的一些问题。
您如何计算项目的管理储备和应急储备金？请在评论部分分享您的想法。
“管理储备”是在哪个过程中实现/使用的，“估算成本”(PMBOK 6,246)还是“确定预算”(PMBOK 6,252)?
在估计费用和确定预算过程中，确定这些储备金。你可以直接使用它们来管理项目工作。
“管理储备”用于“确定预算”过程和“制定计划”过程
嗨Fahad，你究竟究竟有概率和影响值吗？我在上面的技术示例中看到，那些值已经给出，但是在项目的规划阶段期间有一种特定的方法来估计或计算它们，以便获得EMV？
你好,
这是基于专家的判断。专家们坐下来最后确定确定风险的可能性和影响。
高超
谢谢,Rachita。
一旦被动接受风险就产生了。你会使用应急储备吗?还是管理储备?
视情况而定。如果您已经主动接受了风险，您将使用应急储备否则管理储备。
你好,
请快点问题。减缓计划/行动还来自应急预算吗？
是的。
不确定性是否包括未知的可能性，具有已知的后果，具有未知后果和未知后果的未知可能性的可能性？是模棱两可的，例如模糊的范围是一个未知的似然性，具有众所周知的后果？变异是例如时间和成本估计已知的可能性但未知的后果？不可抗力是一个不知名的可能性，因此合同中的宣言条款。管理储备是为了满足未知的可能性，但已知的后果和已知的可能性，但后果未知？不可抗力是为了满足未知的未知数。
在不可抗力的情况下，你应该考虑保险。
法赫德，请给未知的已知，未知的未知来区分它们的例子。
您没有识别可能发生下雨的风险。它发生。这是一个未知数-未知数的例子。
您确定风险可能发生的风险。它发生。这是已知未知的一个例子。
希望能帮助到你。
Fahad，能否区分主要风险、次级风险和剩余风险?也请区分整体风险和个人风险。
你好乔，
请阅读以下博客文章：
//www.vhgallery.com/2012/02/types-of-risks-and-various-risks-related-terms/
大家好，
我的问题不考虑PMP考试，但它是我们如何管理管理储备。
在现实生活中，当它被用于不可预见的风险时，我们如何控制它、报告它、考虑它?
当我们对整个项目进行估算时，如何计算或考虑管理准备金，并计算应急情况以获得全部资金，以确保有足够的管理准备金?
管理准备金是多少?如何计算?有什么办法吗?
当我们确定一些无法预料的风险并最终使用管理储备时，如果在我们在报告中包含它之前，将如何影响此报告？如果我们未包含在时间表中，将如何影响计划和实际情况？
从我正在阅读的内容，我没有找到解释我们如何控制此管理储备并报告它。
谢谢，我希望我的问题有意义。
里面
项目经理可以有数百种方式在项目中管理储备。对于复杂和高成本的项目，它们按照PMI或其他一些指南遵循。
对于中等规模的项目，他们只是为所有风险(已知的和未知的)留出一些资金，并在任何风险发生时从其中支出资金。
如果风险准备金是不是在你的日程安排和风险包含的发生，您的项目将被推迟。
你好，谢谢你的笔记，对于快速复习非常有用。manbet手机网页顺便说一下，我有一个关于应急储备的问题。既然项目经理有权使用应急准备金，项目经理还需要通知管理层吗?
不，已经计划了，所以不需要进一步的许可。
非常感谢你的精彩总结。这很清楚也很有帮助。
不客气，克里斯托。
我发现这个额外的阅读非常有助于我的项目管理融情模块。它充满了令人兴奋和相关主题的笔记.thanxmanbet手机网页
欢迎你约翰。
谢谢你的大概要。我仍在努力在赚取的价值公式中储备如何居住。PV和EV中包含的应急储备吗？如果是，如果没有使用储备，则AC将落后于EV，不是吗？管理储备是否包含在BAC？如果是的话，请嗨，我计算EAC？
请参阅PMBOK指南第6版的255页。manbet最新版还请注意，应急储备不添加在PV或EV中。
项目进展和你的应急储备没有利用然而,由于良好的规划发展期间,你遇到了一个未知的风险在项目中我的问题是你还利用管理储备或你选择应急储备对于我来说不是100%利用吗?
对于未知风险，即使没有使用应急准备金，您也将使用管理准备金。
嗨法赫德,
我对管理层的准备金只有一个疑问。
在案件发生在一个项目未知的风险和管理，我们使用管理储备的某些％来管理这个未知的风险。
使用此管理储备将影响成本预算基线以及成本基线..？
此外，它会降低管理层后的管理储备百分比吗？
管理储备是项目的一部分，而不是成本基线。因此，如果您使用它，它将影响项目预算，而不是成本基线。
我有两个问题
1.什么时候估计计划的应急储备?在评估活动持续时间过程中还是在进行定量风险分析?因为Rita说应急储备包括在最初的活动持续时间估计中。请澄清。
2.我知道应急储备是通过EMV、决策树等方式建立的，但从哪里获取每个风险事件的概率和影响值呢?
1)您将在执行定量风险分析过程中确定应急储备，然后再次返回评估活动持续时间过程并更新它。
2)在进行定性风险分析的过程中，你会得到它。
嗨法赫德,
为什么我们在开发计划过程中不使用储备分析技术?管理储备不是要添加到计划中，它们只是用于开发预算。
管理准备金是用来应对未知风险的固定数额。
为了开发计划，您已经使用了备用分析来找到估计活动持续时间过程中的活动持续时间。
是的，我们做了储量分析
对于储备在估算活动持续时间过程中。谢谢法赫德。实际上，在项目管理知识体系中，进度管理章节中并没有提到管理储备。因此，在估计活动持续时间过程中，它们也包括了管理储备(就时间而言)。对吧?
是的，管理准备金只用于成本。
哇。精彩的解释。这是非常清楚和最终有用的。
谢谢。
欢迎你，拉胡尔。
亲爱的法哈德，
非常感谢您的回答，我的具体问题如下:
成本估计是时间阶段的成本(按时间分布)
应急储备是不是时间阶段的成本（这是不周延的，因为它是从各种危险物品聚集并没有在时间轴上的特定位置）
那么成本基线是如何按时间分阶段划分的呢?
换句话说，如果我们可以在时间轴上定义特定位置，以用于应急储备，考虑到它与特定风险无关（它与风险群体有关）？
当您识别风险，还确定了触发和时间可能发生。
例如，在混凝土结束时，由于故障或浪费，您可能需要额外的混凝土有15％的几率。所以你可以显然猜测这种风险发生的时间。
谢谢,
但你说的是一种风险，而不是各种风险，它们的价值在权变储备中作为一个整体聚集起来。
嗨朋友们，
我希望我能得到以下问题的实际答案:
自项目成本基准包括“项目成本估算+应急储备金”,并考虑项目成本估算是一个时间分阶段成本应急储备并不是,所以我们如何显示基线曲线显示所有预算成本分布在时间吗?
谢谢
穆赫辛
当您识别风险，还确定何时可能发生，所以考虑进来成本基线
非常感谢法哈德，
但由于汇总差价储备，然后在应急储备中合并，因此在时间轴上没有确切的位置。
还有一件事，差价预留有时被称为未分配的预算，因此我仍然令人困惑在哪里将这一部分的项目成本放在基线中。
亲爱的法赫德，
应急储备和管理储备以定量风险分析创建，因此风险登记更新，或在计划的风险应对
谢谢你！
穆罕默德
你的问题是什么？
1)应急准备金是所有已识别风险的emv之和。它包括风险、次级风险和剩余风险。
2)如果在项目执行过程中出现任何新的风险，您将通过变通方法对其进行管理，并将其作为未知风险使用管理储备。
请帮助解决一个学术问题……在执行过程中(即建立成本、范围和时间基线)，团队识别出一个新的风险。他们分析它，并能够根据发生的可能性和发生后的后果来描述它。他们把它加到风险登记册里。当涉及到风险响应计划时，他们决定有两个额外的活动应该添加到项目中，以降低风险。这将生成一个更改请求来相应地修改三个基线;新的活动进入日程，增加资源，调整我们的成本基线。新万博登录手机版具体来说，考虑成本基线的变化;钱从哪里来?
我对应急储备的理解是，它是预留给基金队伍或临时从被实现之前确定的风险导致计划的活动。管理储备拨到到我们的项目中发生的未知的未知事件。无论这些资金明确是为基线后项目的执行风险处理活动预留。
有没有在该项目的预算，其中基线后项目的执行风险处理活动的，可资或做项目经理需要得到更多的项目预算，以适应这些新发现的风险处理活动的场所 - 以及在情况下，实现风险的应急储备？
我的同事和我能看到，我们可能会在最初的规划工作（前基线设置）来覆盖风险，可能在执行过程中确定了应急储备加点钱。那是最好的做法？
我相信这将是一个很高的影响风险，这就是为什么管理允许在所有三个基线进行更改。它是一种避免和缓解风险反应策略的混合，您正在改变项目管理计划以避免它。
嗨Fahad.
我不确定所有已确认的风险的EMV是否会成为应急储备的一部分。应急储备与风险的主动接受相关联。项目经理准备一个应急计划，其中预置触发器，并设置应急预算以执行该计划。然而，减轻任何威胁的成本应该是项目成本的一部分，而不是应急储备。请参考项目管理知识体系，该体系规定，所有已确定的风险，未经风险缓解的EMV均应作为应急储备的一部分。
你可能不创建谁在观察名单，或者你决定被动地接受他们的风险应急储备金。
谢谢Fahad。这是一个伟大的和有用的帖子。
从PMI角度来看，我想在某些情况下确认。
1-鉴定，合格和量化的风险。在计划风险反应过程中，该团队决定减轻风险的影响。在这种情况下，减缓成本将从项目成本中提供资金，而不是来自应急储备的项目费用。但是，风险（缓解后）的截止部分被认为是残留风险，EMV将被计算为它并添加到应急储备。那正确吗？
2-在项目执行过程中，团队发现了一个新的风险。风险是合格的和量化的。在计划了对这个新风险的响应之后，项目经理提交变更请求，向应急储备中增加资金，以包括万一这个新识别的风险发生时的响应成本。那正确吗？
谢谢你所有的答案。
我想确认一下我们如何摆脱应急储备。一旦确定风险不会发生，你会改变你的成本基线吗?通过变更控制委员会?!这些钱怎么办?
如果你不改变，那么你的CPI总是少于一个。
谢谢你！
所有风险都没有必要发生。其中一些会发生并剩下的不会。在项目结束之前，您将保留此金钱。
这篇文章是极好的。非常感谢您分享对你明显的例子。
洛瑞感谢您的光临，并留下评论。
谢谢Farhad，非常重要的信息以最简单和可理解的方式提出。
伟大的工作…
我是你的粉丝 ！！！
等待很多这样的帖子...
:)
图11-17 PMBOK 5第340页给出的公式是否可以计算应急储备如下
(50 m-41m) / 41米= 22%
5000万的22%是我们的应急储备1100万
是的。
有些混乱的;
1.确定/创建的流程管理RSV。（计划风险反应或est。成本或开发。P.Charter）
2.由谁？谁负责确定/创建先生？
3. MR（和CR）是OPA或EEF吗？
我很确定，CR是在计划风险响应过程中创建的，并在Ctrl风险过程中执行。我猜，MR也在Ctrl风险过程中执行，但想不起来它是在哪里创建的，是谁创建的……
PMBOK谈到确保在控制风险期间有足够的CR可用。如果大量的风险没有发生，我们已经关闭了，对于剩余的风险，我们有超过所需数量的CR。此外，在项目结束时，未使用的CR将去哪里。
在合同中，您同意以固定金额填写该项目。剩下的是你的......
感谢您的回复。
欢迎您维杰。
时间和成本储备可以分为两种:应急储备和管理储备。
“已知未知”的差价储备占“已知未知”;这些是您在风险管理中识别的项目。
管理准备金说明“未知的未知”(或简称“未知”);这些时候你在风险管理中没有或无法识别。项目可以同时拥有这两种储备。
你是对的提出。
与实际的例子基线定义
你能阐明你的声明吗?
奈斯利解释。一个查询。在自顶向下/自下而上预算估算，那里是CR placed..under“分布式预算”或“未分配预算”？感谢致敬
这些术语(分布式和未分布式预算)在项目管理知识体系指南中没有提到。manbet最新版
但是，应急储备金是根据许多活动的可能性和影响来计算的，我们可以说，它应该放在分配预算之下。
亲爱的你好法赫德,
应急储备和范围银行之间有什么区别？
瑞克
对不起,瑞克,
不知道有关范围的银行。
法赫德-
我无法从PMP书中解密以下内容。任何帮助，将不胜感激。
1. PG。173，它指出活动成本估计可能包括应急储备......然后表示应急储备是资金要求的一部分。然后在pg。177预期储备不包括在项目成本基准中，但可以包含在项目总旅程中？抛开管理层储备问题，是成本基准中的应急储备吗？我们如何在PMBOK 4中调和这两个不同的冲突段落？
2.是分层的应急保留吗？换句话说，我们是否在活动水平上有应急储备，然后在工作包/控制账户层面上的应急储备？
3.（可选的问题，如果你能回答）：如果时间对项目花费=产生的费用，那么我们的活动持续时间估计储量以及活动费用储备（这两个量额外费用从纯经济的角度来看的）？这是不是双重收费或这两种储备都在项目的某个点调和？
4.最后，在实际世界里，项目经理为每一个工作包2个不同的成本桶：原始成本和应急准备金或将两者合并为一个成本的编号为包？
谢谢
1.在第173页，项目管理知识体系讨论了应急储备成本估计可能包括应急储备。在第177页，项目管理知识体系指南manbet最新版讨论了管理准备金，它不包括在成本基线中，但在总预算中。应急准备金包括在成本基线中，而管理准备金不包括在内。
预算=成本基线+管理准备金
2.应急准备金是在任何确定的风险发生时使用的一笔资金。在考虑正风险和负风险的情况下，计算整个项目的应急准备金。
3.你计算成本的意外准备金的方法，你也必须计算计划的意外准备金，在这里它们被称为缓冲的时间准备金。请参阅PMBOK第151页第4版。
4.这一点的答案在上面的解释中融会贯通。
希望能帮助到你。
你好法赫德，
我有一个关于CR的问题。CR，我们都知道，是用来支付已知-未知成本的储备金。据说，CR是用EVM计算的，EVM是风险管理的Perform Quantitative Analysis process of Risk Management的一部分。现在，我们还知道这个过程是可选的——如果执行定量分析的成本很高，可以完全跳过。这是否意味着在不做定量分析的情况下计算CR只是一种猜测?
苏密特
建立应急储备的过程在风险管理计划中建立。它可以使用EMV设置，但这不是必需的。有些组织将偶发事件设定为一个固定的比率(如10%)。另一些项目则使用风险模型(通常是高级别问卷，以确定与其他项目相比的相对风险水平)来设置风险。是的，有人用期望值来设置它。
关键是要知道您要申请的过程。如果您只使用EMV，则需要将定量分析设置为不得跳过的流程步骤。如果您要使用其他一些公制来设置它，您可以自由地包含或排除定量分析。
希望能帮助到你。
感谢Fahad，这肯定有助于！
嗨法赫德,
我是项目管理这一领域的新手，所以如果这看起来像一个愚蠢的问题，我道歉!由于应急准备金是按发生风险的影响的百分比计算的，因此，如果风险确实发生，准备金实际上永远不会覆盖影响，对吗?
因此，如果风险确实发生了，解决风险的努力意味着您将使用应急措施，并且您也将偏离您的成本基线?虽然我很欣赏你不能把每一个风险的全部成本都考虑进去，但我很难理解这种估计应急储备的方法的逻辑，因为它似乎永远不会完全覆盖任何风险的成本。
这可能是假设，如果发生风险，那么应急计划在额外活动中的危险因素，以降低影响成本，这意味着在与应急计划结合时，应急储备实际上涵盖了成本风险？
亲切的问候，
Eoin
你好约恩，
首先，您应该理解，可以将风险作为大量事件(宏观)的集合进行管理，也可以在逐个事件(微观)的基础上进行管理。
在项目管理中，风险管理是通过考虑人口众多事件的管理。
现在，回到你的观点:
假设您已经确定了百万风险，然后计算了这些风险的影响如果发生这种风险。然后，您将影响乘以各自的可能性，并将所有人添加到以获得应急储备。
现在，您真的认为这100个已确定的风险会出现在您的项目中吗?不，发生这种事的可能性很小。
要点是，其中一些会发生并不会发生休息。如果发生任何风险，您将从应急储备中扣钱。
不会有任何偏离成本基线的情况，除非您花费了所有的应急储备。
嗨法赫德,
谢谢你对此的回复，我在这部分看到的例子是，即使发生了一个风险，也没有足够的应急措施来覆盖。
采取简单的情景，您已经确定了6个风险，所有影响都有10,000欧元的影响和10％的机会发生，如果只是其中一个风险发生，您的所有差距都被用来了，并且您仍然没有涵盖风险的成本！
我认为，在更大的项目中，风险数量要大得多，因此您的应急储备将更有可能涵盖出现风险的成本，也许涉及较少数量的风险的例子是不现实的？
你好约恩，
正如我之前所说的，项目风险管理是通过考虑大量事件来进行管理的。
随着人口的增长，更好的风险管理计划。
希望能帮助到你。
法赫德
如果分配一个风险事件的应急计划成本超过总剩余资金应急储备金,应急储备管理的地方总(概率之和x的影响对所有接受风险应急计划),那么我认为这将是一个强有力的理由来治疗作为unknown-known。我通常认为这些规划错误，但在这种情况下，规划人员不一定有错，因为为应急储备金分配资金必须与统计上的风险预期成本相平衡，以保持一个可接受的成本基线。
我建议，应急储备金的最低数额应始终足以覆盖应急计划中最大的剩余风险。所以在你的例子中，不是建立一个6000欧元的应急储备(6 x€10000 x 10%)，而是施加一个约束，在最后一个触发事件安全进入后视镜之前，应急储备不少于10000欧元。
这是你的项目，你必须管理它。项目管理manbet最新版知识体系指南为您提供最好的行业知识，使您能够成功地完成项目。
根据您的知识和理解，制定项目计划，使其批准并坚持下去。
感谢您对法赫德解释清楚！
欢迎你是anmol！
首先，谢谢你的好帖子。我的疑问是:
假设存在针对已识别风险的应急计划，并且随后风险确实发生了，在这种情况下，我的时间表将根据应急计划进行更改。那么，我们是否必须执行综合变更控制，将其提交给顾问委员会，获得批准，然后更改基线?-因为存在确定的风险
发生. .
在这种情况下，我们使用管理储备或应急储备吗？如果它的符号保留，那么当我的基线仍在变化时，它的使用是什么？
提前谢谢。
你好Anmol，
如果发生任何已识别的风险，则执行批准的应急计划。在这种情况下，您将不会进行计划更改，因为风险已经被识别出来，并且已经被考虑到您的计划中。
对于已识别的风险，使用应急储备。管理储备用于不明的风险。
除非您花费所有应急储备，否则基线没有变化。
好帖子，但如果我有其发生的风险和概率，我如何计算应急和管理储备？！
你好,诺拉,
要计算应急储备，您必须有每种风险及其影响的概率。一旦你得到它，将概率乘以它的影响。对所有风险重复此步骤，然后添加。结果将成为你的应急储备。
管理准备金是项目成本的一部分。它可能在5%到10%之间变化。
Usmani，成本基线、项目预算和偶然性与管理储备范围的广泛解释;extremily清晰。
不过，我还没有成立，审查PMBOK第四版中，EMV和Decission树方法技术的定义来估计CR。他们是技术证明3只估计称为风险管理储备或者是他们适用于一般工程造价？能否请您解释一下rougly他们的基本面并给出一个动手的例子。
此外，如果一个积极的风险已经实现将全自动traduced作为CR的增量？它是一个项目Maneger decission？
非常感谢，
阿图罗
对不起Usmani。
查看更多detatil的PMBOK第四版我发现EVM和其内Descision树方法使用;我想我明白rougly他们的基本面，但风格我在他们的应用程序失去了估计CR：我还需要一个例子，如果可能的话。
谢谢
它在我的愿望清单上。当然，在接下来的几天里，你会看到一些关于决策树方法的博客文章……请继续关注。
EVM和EMV是非常有用的概念。我已经介绍了EVM，现在的目标是EMV。
法赫德再次喂,
我将继续关注和兴奋，寻找EMV在决策树方法的例子。
关于CR，我有一些事情需要澄清:
如果一个积极的风险已经实现，将全自动traduced作为CR的增量？它是一个项目Maneger decission？
非常感谢，
阿图罗
如果发生任何识别的风险，那么其效果将反映应急储备，无论是正面还是负面的。
这个决定已经被纳入到项目管理计划中。
我真的希望网络上有更多的阿尔特学。
谢谢你的评论，Idalia。
我有一个关于次要风险的问题，是由偶然或管理储备涵盖的吗？
谢谢你！
由于这是一种已知或确定的风险，因此在应急准备金下予以保障。
我已经undersrtood如下：
1.CR和MR都不包括在成本基线中。
2.CR包含在项目预算中(即所需资金)
3.MR不包括在项目预算(即所需资金)中。项目管理知识体系指南第5版的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1. CR包含在Cast Baselne中
不包含在成本基准2 MR，而是包含在项目的预算（即所需的资金）
你怎么看？
根据PMBOK指南第4manbet最新版版，
成本基准线是项目成本估算和应急准备的总和;即。
成本基线=项目成本估算+应急储备
而且，项目预算是项目成本基线和管理储备的总和;即。
项目预算=成本基准+管理准备金
因此，管理储备不是成本基线的一部分，但它是项目预算的一部分，但应急储备是成本基线以及项目预算的一部分。
希望它回答你的查询。
因为，我已经没有检讨过PMBOK指南第五版的征求意见稿彻底，我不会对此发表评论。manbet最新版然而，在信息注释部分提供由你在这里与PMBOK指南的当前版本的同意;manbet最新版即第4版。
我恭敬地不同意您对当前PMBOK指南(第4版)关于管理准备金和应急准备金的评估。manbet最新版我想让你们看看下面这篇关于马克思·怀德曼的文章(PMI Fellow)http://www.maxwideman.com/guests/unraveling/4th_ed.htm.
manbet最新版PMBOK指南第4版，页174，从底部第二个段落：
“此基线包括所有授权预算，但不包括管理储备”
请注意:项目管理知识体系并不将权变排除在成本基线之外，它只将管理储备排除在外。
manbet最新版PMBOK指南第4版，第177页，点。7.2.2.2
预算准备金分析可以为项目建立应急准备金和管理准备金。
manbet最新版PMBOK指南第4版，第177页，点。7.2.2.2
“管理储备并非项目成本基准的一部分，但可以包含在该项目的总预算”
根据我的理解，项目管理知识体系试图说，成本基线包括应急储备，但不包括管理储备。
另一个后续问题:
如果负风险(theat)被积极接受，良好实践要求我们制定一个应急行动计划(响应)，当我们的风险被实现时，该计划将被执行。该响应的实施将要求我们使用已建立的正式变更控制程序来修改范围、进度和/或成本基线。如果需要修改成本基线。而我们已设立应急储备金和管理储备金，应付应急反应的资金从何而来?
如果发生任何确定的风险，那么将使用来自应急储备的资金，否则将使用管理保留，但仅在管理管理所需的批准后。
事实上，成本基线是每个工作包的成本估算的总和。成本基准的每一美元必须与项目范围的组成部分相关联。如果，如前所述，应急预留（CR）资金包含在基线中，在可能被移动以资助积极接受的风险的情况下，他们绑定了哪些范围的范围的要素？
项目管理manbet最新版知识体系指南第4版，第173页，第7.1.2.6条说:
“成本估计可能包括应急储备（有时称为应急津贴）
考虑到成本的不确定性。”
这是一个单独的储备金，称为CR，这个储备金与任何东西都不绑定。只是为确定的风险计算的准备金。
斯科特弗劳德夫说
2012年6月25日在晚上9:08
我已经undersrtood如下：
1.CR和MR都不包括在成本基线中。
2.CR包含在项目预算中(即所需资金)
3.MR不包括在项目预算(即所需资金)中。项目管理知识体系指南第5版的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1. CR包含在Cast Baselne中
不包含在成本基准2 MR，而是包含在项目的预算（即所需的资金）
你怎么看？
3和2不矛盾吗?MR不包括在成本基线中，但包括在项目预算中(即所需资金)
你怎么看？
请参阅Page 213，PMBOK指南第五版和图表。manbet最新版它将清除您对CR，MR，CABET基准和项目预算的所有疑问。
应急储备包含在成本基准中，但不是管理储备。