风险会出现在每个项目中，作为项目经理，你有责任在风险出现时对其进行管理。这些风险可以被识别或识别出来。如果确定了这些风险，您将实施应急计划;否则，你将通过解决方法。
为了管理这些风险，您将使用应急准备金和管理准备金。这些储备是在风险管理规划的过程。应急准备金和管理准备金为您提供了风险缓冲，是项目预算的一部分。
许多专业人士认为这些储备是相同的，因为它们的用途相同。一般来说，小型和中型组织不会区分它们，并将它们作为项目成本的百分比，以保持事情简单。因此，有这些组织经验的专业人员可能不知道应急储备和管理储备之间的区别。
应急储备
您使用应急储备管理已识别的风险。这种储备可以是成本或时间。
应急储备不是随机的;它是根据各种风险管理技术估计的储备金。
项目经理控制该保护区;每当出现识别的风险时，他们都有完全使用它。他们还可以将此权限委托给风险所有者。风险所有者将管理它并在以后的阶段更新项目管理器。
如何计算应急储备
有各种各样的方法来计算应急储备。其中一些建议如下:
- 项目成本的百分比
- 预期货币价值
- 决策树分析
- 蒙特卡罗模拟
现在我们将详细讨论每个技术。
项目成本的百分比
许多中小型组织使用该技术进行小型项目;它有助于节省资金和资源。新万博登录手机版
基本上，您可以获得项目成本的百分比来计算应急储备，这通常在3％和10％之间。该号码主要基于项目的感知风险。
预期货币价值
预期的货币价值是一种用于量化风险和帮助计算应急储备的统计技术。这种技术用于中等到高成本的项目中，在这些项目中，风险太高，无法承担项目失败的风险。
为了找到预期的货币价值，首先，你将计算每个事件的概率和影响，然后将它们相乘，生成每个风险的EMV。
预期货币价值(EMV) =概率*影响
然后将所有已识别风险的EMV计算值相加。
例子
假设你有四种风险的概率和影响:
从上表中可以看出，管理所有已识别风险所需的资金为4500美元，但这是不正确的。
并非所有可能的风险都能得到保证;有些可能会发生，有些可能不会。所有的风险都将增加他们的EMV。确实发生的风险将使用资金池中的资金，但未发生的风险将有助于弥补那些发生风险的成本。
在上述场景中，您可能需要在预算中增加1100美元，以覆盖所有已识别的风险。
当您有许多风险时，预期的货币价值概念效果很好，因为您可以识别越多，备于越来越好的储备。如果您已经确定了较少的风险，则不会有足够的传播，但储备可能会达到污水。
EMV技术具有一些缺点，包括：
- 你假设所有的风险都是独立的，但事实并非总是如此。
- 如果风险的数量较小，利差就会较小，而准备金可能不足。
- 有可能避免积极的风险，这可能导致错误的结果。
决策树分析
决策树分析是一种定量的风险分析技术。这个技巧可以帮助你选择最好的选择。这是一种看起来像树的图形技术，因此得名。
在这里，您确定每个事件的预期货币价值，并选择最佳选择。
例子:
计算最佳选择的预期货币价值。
在这个例子中，你有三个选项:选项A、选项B和选项C。
从上图可以看出，这三个选择都代表着机遇。因此，你会发现这三个事件的预期货币价值，并与最有利的。你想要获得最大的利润。
现在，让我们计算这三种事件的EMV。
在图中，你得到了一个事件的概率，而没有提供另一个事件的概率。为了找到另一个概率，你必须从100中减去第一个事件的概率，因为一个事件的所有可能结果的总和是100%。
选择EMV A = 0.30 * 200 + 0.70 * 400
= 60 + 280
= 340美元
EMV的选择B = 0.40 * 300 + 0.60 * 200
= 120 + 120
= 240美元
选择EMV C = 0.2 * 500 + 0.80 * 200
= 100 + 160
= 260美元
你必须选EMV最高的，选A。
请注意，如果所有风险都是负的，则选择负最小的选项。这是因为你想在风险管理上花最少的钱。
蒙特卡罗模拟
1940年，一个名为Stanislaw Ulam的原子核科学家发明了这种技术，并在摩纳哥城市之后命名为Monte Carlo，以其赌场而闻名。
这种技术提供了几种结果和任何行动选择的可能性。
例如，我们将讨论the的用法蒙特卡罗模拟在分析项目进度时。要使用这种技术，您必须对每个活动进行持续时间估计。
你有三个活动，估计如下(以月计):
根据无礼的预计这三个活动将在18.3个月后结束。
最佳案例，它需要15个月，并且在最坏的情况下，可能需要23个月。
现在，如果我们为这些任务运行Monte Carlo仿真，这将向我们展示这样的结果：
(以上信息仅供举例说明，并不是实际的蒙特卡罗模拟测试结果。)
在检查结果之后，您可以确定有2%的机会在16个月内完成项目，或者有70%的机会在19个月内完成项目，或者有95%的机会在20个月内完成项目，等等。
同样，您可以为预算运行Monte Carlo仿真。
例如，您可以生成数据，例如在项目成本中增加2万美元，您就有70%的机会在预算范围内完成项目。如果你在项目成本上增加4万美元，你就有95%的机会在预算内完成项目，等等。
因此，很明显，使用这种技术，你可以获得有价值的信息，这将帮助你做出更明智的决定。
当你继续进行时，你会对情况更加熟悉，你可以再次回顾这个应急储备。如果需要，这个储备可以减少，你可以释放资金。
管理储备
管理储备定义为用于管理未认出风险或“未知未知”的成本或时间储备。
管理准备金是项目预算的一部分，但不是成本基线。这不是估计的储量;这是根据该组织的政策制定的形象。
项目总项目成本或项目持续时间的5％，或者可能高达10％。管理储备通常根据项目的不确定性估算。
例如，如果您正在进行您的组织拥有专业知识和经验的项目，管理储备将更少。在这种情况下，不确定性较少。
但是，如果您正在为您的组织进行新的项目，管理储备将很高，因为在这种情况下，不确定性更大。
项目经理控制的不是管理准备金，而是管理部门。因此，项目经理必须在任何未识别的风险发生时获得使用该储备的批准。
许多组织试图避免使用管理储备。他们认为如果项目经理每次都要来找他们获得批准，那么为什么要把它们分开呢?项目经理可以在他们需要额外资金的任何时候来;那么，为什么要有管理储备呢?
在PMP考试中，你会看到许多关于应急储备、管理储备、成本估算和项目预算的问题。这些都是至关重要的概念;没有这些储备，你就无法估算成本基线和项目预算。因此，为了便于参考，我也在这里解释这些主题。
成本估算
成本估计是所有工作包的成本，并“汇总”到顶层;这是这个项目的总成本。
成本基线
当您将应急储备添加到成本估算时，您可以获得成本基准。
成本基线=成本估算+应急储备
请注意，项目的性能将根据成本基线进行度量。
项目预算
如果您将管理储备添加到成本基线中，您将得到项目预算。
项目预算=成本基线+管理储备
当无法使用管理预留时
管理准备金和应急准备金不同，用途也不同。
下面是一些不应该使用管理预留的情况。
当你超过预算
你得估计一下新的预算，并设法让它通过。你永远不应该用管理准备金来补偿超支的成本。
管理层储备用于不明的风险，而不是覆盖成本超支。
同时使用时间表压缩技术
那里有两个安排压缩技术:快速跟踪和崩溃。
安排压缩可能导致新的风险。确定这些风险，准备响应计划，并计算新的应急储备。您需要获得批准。
你也可以重新检查你的管理储备。
但是，在崩溃时，您使用额外的资源。新万博登录手机版完成计划崩溃后，您必须重新审视您的风险管理计划。
镀金
你应该避免镀金你不应该使用管理储备，这增加了风险，改变了范围。
回滚计划
我经常收到来自访客的电子邮件，询问我为什么不能使用管理层为后退计划。
根据定义，管理储备用于未知风险。
一种回滚计划不用于未知风险;它是在主要应对计划失败时针对已知风险的计划。因此，您将对本计划使用应急储备，而不是管理储备。
剩余风险
由于剩余风险是识别风险的，因此您将使用应急储备来管理这些风险。
应急储备和管理储备之间的差额
以下是应急储备和管理储备之间的几个差异：
- 应急准备金用于管理已识别的风险，管理准备金用于管理未识别的风险。
- 应急准备金是一个估计数字，而管理准备金是项目成本或工期的一个百分比。
- 项目经理对应急储备金有权限，而对管理储备金则需要得到管理层的许可。
- 应急准备金是绩效衡量基线的一部分，而管理准备金不是。
总结
为了成功地完成项目，你必须积极主动地进行风险管理。应急准备金和管理准备金是风险管理的支柱，为风险管理提供了手段。应急准备金与管理准备金不一样;它们用不同的技术计算，服务于不同的目的。应急准备金用于识别风险，是成本基线的一部分，而管理准备金用于识别风险，是预算的一部分。
从PMP和PMI-RMP考试的角度来看，这个主题很重要。你可能会在考试中看到一些关于这个主题的问题。
您如何计算项目的管理储备和应急储备金？请在评论部分分享您的想法。
在哪个过程“管理储备”中实现/使用/使用，“估计成本”（PMBOK 6,246）或“确定预算”（PMBOK 6,252）？
在估计成本和确定预算流程中，确定了这些储备。您可以在直接和管理项目工作中使用它们。
“管理储备”用于“确定预算”过程并制定计划流程
嗨Fahad，你究竟究竟有概率和影响值吗？我在上面的技术示例中看到，那些值已经给出，但是在项目的规划阶段期间有一种特定的方法来估计或计算它们，以便获得EMV？
你好,
这是基于专家的判断。专家们坐下来最后确定确定风险的可能性和影响。
一流的
谢谢,Rachita。
一旦被动接受风险就产生了。你会使用应急储备吗?还是管理储备?
视情况而定。如果您已经主动接受了风险，您将使用应急储备否则管理储备。
你好,
请快点问题。减缓计划/行动还来自应急预算吗？
是的。
不确定性是否包括未知的可能性，具有已知的后果，具有未知后果和未知后果的未知可能性的可能性？是模棱两可的，例如模糊的范围是一个未知的似然性，具有众所周知的后果？变异是例如时间和成本估计已知的可能性但未知的后果？不可抗力是一个不知名的可能性，因此合同中的宣言条款。管理储备是为了满足未知的可能性，但已知的后果和已知的可能性，但后果未知？不可抗力是为了满足未知的未知数。
在不可抗力的情况下，您应该考虑保险。
法赫德，请举例说明未知的未知和未知的未知来区分它们。
您没有确定雨可能发生的风险。它发生。这是一个未知未知的例子。
您确定风险可能发生的风险。它发生。这是已知未知的一个例子。
希望能帮助到你。
Fahad，可以区分主要风险，次要风险和残留风险吗？此外，PLS区分总体风险与个人风险。
你好乔，
请阅读以下博客文章:
//www.vhgallery.com/2012/02/types-of-risks-and-various-risks-related -terms/
大家好，
我的问题不是关于PMP考试，而是关于我们如何管理管理储备。
在现实生活中，我们如何控制它，报告并在用于不可预见的风险时考虑并考虑？
当我们对整个项目进行估算时，如何计算或考虑管理准备金，并计算应急情况以获得全部资金，以确保有足够的管理准备金?
管理准备金是多少?如何计算?有什么办法吗?
当我们确定一些无法预料的风险并最终使用管理储备时，如果在我们在报告中包含它之前，将如何影响此报告？如果我们未包含在时间表中，将如何影响计划和实际情况？
从我正在阅读的内容，我没有找到解释我们如何控制此管理储备并报告它。
谢谢，我希望我的问题有意义。
米哈拉
项目经理管理项目储备的方法有上百种。对于复杂和高成本的项目，他们遵循PMI或其他一些指导方针。
对于中等项目，他们只需对所有风险（已知和未知）留出一些金额，并且在发生任何风险时将资金花费。
如果风险储备没有包含在你的计划中，并且风险发生了，你的项目将会被延迟。
你好，谢谢你的笔记，对于快速复习非常有用。manbet手机网页顺便说一下，我有一个关于应急储备的问题。既然项目经理有权使用应急准备金，项目经理还需要通知管理层吗?
不，已经计划了，所以不需要进一步的许可。
非常感谢您的概括。这非常清楚和乐于助人。
不客气，克里斯托。
我发现这个额外的阅读对我的项目管理基础模块非常有帮助。它充满了令人兴奋的和相关的话题，我的笔记。manbet手机网页谢谢
欢迎你约翰。
谢谢你精彩的总结。我仍然在努力如何在挣值公式的储备habdkes。PV和EV中是否包含应急储备?如果是，那么如果不使用备用，交流电就会落后于电动汽车，不是吗?BAC是否包含管理储备?如果是，我怎么计算EAC?
请参阅PMBOK指南第6版的255页。manbet最新版还请注意，应急储备不添加在PV或EV中。
一个项目正在进行中，由于良好的规划，您的应急储备不使用，但在开发期间，您在项目中遇到了未知风险，因此我的问题您仍然使用您的管理层或您选择在我的意外储备案例不是100％使用？
对于未知风险，即使没有使用应急准备金，您也将使用管理准备金。
嗨Fahad，
我对管理储备毫无疑问。
在项目中发生未知风险的情况下，通过管理，我们使用一些%的管理准备金来管理这个未知风险。
管理准备金的使用会影响成本预算基线和成本基线吗?
另外，这次使用后，是否会降低管理准备金的比例?
管理储备是项目的一部分，而不是成本基线。因此，如果您使用它，它将影响项目预算，而不是成本基线。
我有两个问题
1.什么时候估计计划的应急储备?在评估活动持续时间过程中还是在进行定量风险分析?因为Rita说应急储备包括在最初的活动持续时间估计中。请澄清。
2.我知道应急储备是通过EMV、决策树等方式建立的，但从哪里获取每个风险事件的概率和影响值呢?
1)您将在执行定量风险分析过程中确定应急储备，然后再次返回评估活动持续时间过程并更新它。
2)在进行定性风险分析的过程中，你会得到它。
嗨Fahad，
为什么我们在开发计划过程中不使用储备分析技术?管理储备不是要添加到计划中，它们只是用于开发预算。
管理储备是您用来处理未知风险的固定金额。
为了开发计划，您已经使用了备用分析来找到估计活动持续时间过程中的活动持续时间。
是的，我们做了储量分析
对于储备在估计活动持续时间过程中。谢谢福哈。实际上在PMBOK中，它在计划管理章节中的管理储备没有提到。因此，它们在估计活动持续时间过程中也包括管理储备（在时间方面）。对 ？
是的，管理储备仅用于成本。
哇。精彩的解释。这是非常清楚和最终有用的。
谢谢。
欢迎您欢迎拉胡尔。
亲爱的Farhad,
非常感谢您的回答，我的详细问题如下：
成本估计是时间阶段的成本(按时间分布)
应急储备不是时间阶段的成本(它是未分配的，因为它是从各种风险项目汇总而来的，在时间轴上没有特定的位置)
那么成本是如何逐步逐步逐步逐步的成本
换句话说，如果我们可以在时间轴上定义特定位置，以用于应急储备，考虑到它与特定风险无关（它与风险群体有关）？
当您识别风险时，您也识别了触发因素和可能发生风险的时间。
例如，在混凝土结束时，由于故障或浪费，您可能需要额外的混凝土有15％的几率。所以你可以显然猜测这种风险发生的时间。
谢谢,
但你说的是一种风险，而不是各种风险，它们的价值在权变储备中作为一个整体聚集起来。
嗨朋友们，
我希望我能得到以下问题的实际答案:
由于项目成本基准包括“项目成本估计+应急储备”，并且考虑到项目成本估算是一项逐步逐步的成本，而应急储备不是，我们如何将成本基线作为曲线显示，显示分配的所有预算时间？
谢谢
Mohsen
当你识别风险时，你也要识别它可能发生的时间，所以要考虑成本基线
多谢farhad,
但由于权变准备金是汇总的然后合并到权变准备金中，所以它在时间轴上没有确切的位置。
还有一件事，差价预留有时被称为未分配的预算，因此我仍然令人困惑在哪里将这一部分的项目成本放在基线中。
亲爱的法赫德,
应急储备和管理储备是在定量风险分析中创建的，因此风险登记册是更新的，或在计划风险应对之后
谢谢你！
穆罕默德
你的问题是什么？
1）应急储备金是所有已识别风险的EMV的总和。它包括风险，次要风险和残留风险。
2)如果在项目执行过程中出现任何新的风险，您将通过变通方法对其进行管理，并将其作为未知风险使用管理储备。
请帮助解决一个学术问题……在执行过程中(即建立成本、范围和时间基线)，团队识别出一个新的风险。他们分析它，并能够根据发生的可能性和发生后的后果来描述它。他们把它加到风险登记册里。当涉及到风险响应计划时，他们决定有两个额外的活动应该添加到项目中，以降低风险。这将生成一个更改请求来相应地修改三个基线;新的活动进入日程，增加资源，调整我们的成本基线。新万博登录手机版具体来说，考虑成本基线的变化;钱从哪里来?
我对应急储备金的理解是，它是用来资助因已实现的先前确定的风险而产生的应急或特别计划的活动。管理储备是用来应对项目中发生的未知事件的。这两笔资金都没有明确预留用于基线后项目执行风险处理活动。
项目预算中是否有一个地方可以为基线后的项目执行风险处理活动提供资金，或者项目经理需要获得更多的项目预算来适应这些新确定的风险处理活动——以及万一风险实现时的应急储备?
我的同事和我可以看到，在最初的规划工作(基线前设置)期间，我们可以在应急储备中添加一些资金，以覆盖可能在执行期间识别的风险。这是最好的做法吗?
我认为这将是一个高影响风险，这就是为什么管理层允许在所有三个基线上做出改变。它是一种避免和减轻风险响应策略的混合，在这种策略中，您正在更改项目管理计划以避免风险。
嗨法赫德
我不确定所有已确定的风险的EMV是否将成为应急储备的一部分。应急储备与积极接受风险有关。项目经理准备预先设定的触发计划和应急预算，并设定执行此计划。但是，减轻任何威胁的成本应该是项目成本的一部分，而不是应急储备。您是否会参考PMBOK，其中指出没有风险缓解的所有已确定的风险的EMV应该是余额的一部分？
你可能不会为观察名单中的风险创建应急储备，或者你决定被动地接受它们。
谢谢你法赫德。这是一个伟大和有用的帖子。
我想从PMI的角度确认一些情况。
1-鉴定，合格和量化的风险。在计划风险反应过程中，该团队决定减轻风险的影响。在这种情况下，减缓成本将从项目成本中提供资金，而不是来自应急储备的项目费用。但是，风险（缓解后）的截止部分被认为是残留风险，EMV将被计算为它并添加到应急储备。那正确吗？
2-在项目执行期间，团队确定了新的风险。风险是合格和量化的。在计划对这一新风险的回应之后，项目经理提出了更改请求，以向应急储备增加资金，以包括在发生这种情况下包括此新已确定风险的响应费用。那正确吗？
谢谢你所有的答案。
我想确认我们如何摆脱应急储备。一旦风险不会确认，您会更改成本基线吗？通过变化控制板？！钱会怎么样？
如果你不改变，那么你的CPI总是少于一个。
谢谢你！
并不是所有的风险都会发生。其中一些会发生，其余的不会发生。你将把这笔钱带在身上，直到这个项目结束。
这篇文章很棒。非常感谢你的分享和清晰的例子。
感谢Lori的访问并留下评论。
谢谢Farhad，非常重要的信息以最简单和可理解的方式提出。
很好 …
我是你的粉丝 ！！！
等待许多这样的职位……
：)
是在PMBOK 5中给出的公式，如图11-17所示，可以按如下方式计算争论储备
(50 m-41m) / 41米= 22%
5000万的22%是我们的应急储备1100万
是的。
一点混合;
1.其中管理Rsv。创建年代确定/ ?(计划风险反应或评估、成本或开发宪章)
2.由谁?谁负责决定/创建MR?
3.MR(和CR)是OPA还是EEF?
我很确定，CR是在计划风险响应过程中创建的，并在Ctrl风险过程中执行。我猜，MR也在Ctrl风险过程中执行，但想不起来它是在哪里创建的，是谁创建的……
PMBOK谈到确保在控制风险期间有足够的CR可用。如果大量的风险没有发生，我们已经关闭了，对于剩余的风险，我们有超过所需数量的CR。此外，在项目结束时，未使用的CR将去哪里。
在合同中，你们同意以固定的金额完成这项工程。剩下的是你的……
感谢您的回复。
欢迎你维贾伊。
时间和成本可能有两种储备：应急储备和管理储备。
“已知未知”的差价储备占“已知未知”;这些是您在风险管理中识别的项目。
管理准备金说明“未知的未知”(或简称“未知”);这些时候你在风险管理中没有或无法识别。项目可以同时拥有这两种储备。
你是对的提出。
基线定义与实际例子
你能澄清你的陈述吗？
很好地解释道。一个查询。在自上而下/自下而上的预算估算中，CR在“分布式预算”或“未分布式预算”中的位置?感谢和问候
这些条款（分布式和未分配的预算）未提及PMBOK指南。manbet最新版
但是，应急储备金是根据许多活动的可能性和影响来计算的，我们可以说，它应该放在分配预算之下。
亲爱的你好法赫德,
应急储备和范围银行之间有什么区别？
瑞克
对不起,瑞克,
不知道范围库。
法赫德-
我在破译PMP书中的以下内容时遇到了困难。任何帮助都将不胜感激。
1. PG。173，它指出活动成本估计可能包括应急储备......然后表示应急储备是资金要求的一部分。然后在pg。177预期储备不包括在项目成本基准中，但可以包含在项目总旅程中？抛开管理层储备问题，是成本基准中的应急储备吗？我们如何在PMBOK 4中调和这两个不同的冲突段落？
2.是分层的应急保留吗？换句话说，我们是否在活动水平上有应急储备，然后在工作包/控制账户层面上的应急储备？
3.(如果你能回答这个可选的问题):如果在项目上花费的时间=产生的成本，那么我们就有活动持续时间估计准备金和活动成本准备金(从纯经济角度来看，这两者都是额外的成本)?这不是双重利用吗?或者这两种储量在项目的某个点上是重合的?
4.最后，在现实世界中，项目经理是否为每个工作包保持两个不同的成本桶:原始成本和应急储备，还是两者合并为一个包的一个成本数字?
谢谢
1.在第173页，项目管理知识体系讨论了应急储备成本估计可能包括应急储备。在第177页，项目管理知识体系指南manbet最新版讨论了管理准备金，它不包括在成本基线中，但在总预算中。应急准备金包括在成本基线中，而管理准备金不包括在内。
预算=成本基线+管理准备金
2.应急储备是一种金额池，当发生任何识别的风险时使用。考虑正面风险和负面风险的整个项目计算了应急储备。
3.您计算了成本的应变储备的方式，您还必须计算计划的应急预留，在此称为缓冲区的时间储备。请参阅第151页PMBOK第4版。
4.这一点的答案在上面的解释中融会贯通。
希望能帮助到你。
你好法赫德,
我有一个关于CR的问题。CR，我们都知道，是用来支付已知-未知成本的储备金。据说，CR是用EVM计算的，EVM是风险管理的Perform Quantitative Analysis process of Risk Management的一部分。现在，我们还知道这个过程是可选的——如果执行定量分析的成本很高，可以完全跳过。这是否意味着在不做定量分析的情况下计算CR只是一种猜测?
SUMET.
建立应急储备的过程是在风险管理计划中建立的。它可以使用EMV设置，但这不是必需的。一些组织将应急设置为固定率（例如10％）。其他人使用风险模型（通常是一个高级问卷，以确定与其他项目相比的相对风险水平）。是的，有些设置使用预期的值。
关键是要知道您要申请的过程。如果您只使用EMV，则需要将定量分析设置为不得跳过的流程步骤。如果您要使用其他一些公制来设置它，您可以自由地包含或排除定量分析。
希望能帮助到你。
感谢Fahad，这肯定有助于！
嗨Fahad，
我是项目管理这一领域的新手，所以如果这看起来像一个愚蠢的问题，我道歉!由于应急准备金是按发生风险的影响的百分比计算的，因此，如果风险确实发生，准备金实际上永远不会覆盖影响，对吗?
因此，如果风险确实发生了，解决风险的努力意味着您将使用应急措施，并且您也将偏离您的成本基线?虽然我很欣赏你不能把每一个风险的全部成本都考虑进去，但我很难理解这种估计应急储备的方法的逻辑，因为它似乎永远不会完全覆盖任何风险的成本。
是否有可能假设，如果风险发生，应急计划对风险因素的额外活动减少成本的影响，意味着当与应急计划结合时，应急储备确实涵盖了风险的成本?
亲切的问候,
Eoin
你好Eoin,
首先，您应该理解，风险可以作为大量事件（宏）的总体群体管理，或者它可以在逐个事件（Micro）的基础上进行管理。
在项目管理中，风险管理是通过考虑大量事件来进行管理的。
现在，来到你的观点：
假设您已经确定了百万风险，然后计算了这些风险的影响如果发生这种风险。然后，您将影响乘以各自的可能性，并将所有人添加到以获得应急储备。
现在，您真的认为这100个已确定的风险会出现在您的项目中吗?不，发生这种事的可能性很小。
要点是，其中一些会发生并不会发生休息。如果发生任何风险，您将从应急储备中扣钱。
除非您花费所有的应急储备，否则不会与成本基准有任何偏差。
嗨Fahad，
谢谢你对此的回复，我在这部分看到的例子是，即使发生了一个风险，也没有足够的应急措施来覆盖。
采取简单的情景，您已经确定了6个风险，所有影响都有10,000欧元的影响和10％的机会发生，如果只是其中一个风险发生，您的所有差距都被用来了，并且您仍然没有涵盖风险的成本！
我的观点是，在一个较大的项目中，风险的数量要大得多，因此您的应急储备将更有可能覆盖发生风险的成本，也许涉及较小数量风险的例子是不现实的?
你好Eoin,
正如我早些时候所说，通过考虑大量活动来管理项目风险管理。
随着人口的增长，更好的风险管理计划。
希望能帮助到你。
法赫德
如果单一风险事件的应急计划的分配成本超过了应急储备中的总剩余资金，则在汇总的情况下管理应急储备（概率x对所有接受的风险的概率X与应急计划的影响），那么我认为将其视为一个未知名的案例是一个强烈的案例。我一般认为这些规划错误，但在这种情况下，规划师不一定是故障，因为必须对统计上预期的风险成本进行平衡的分配资金，以便保持可接受的成本基线。
我建议应急储备金的最低金额应始终足以涵盖应急计划中最大的剩余风险。因此，在您的示例中，而不是建立6,000欧元的应急储备（6 x€10,000 x 10％），施加约束，即在后视镜中安全的最后触发事件安全，不少于10,000欧元。
这是您的项目，您必须管理它。PMBOmanbet最新版K指南配备您最好的行业知识，以便您可以成功完成项目。
根据您的知识和理解，制定项目计划，使其批准并坚持下去。
谢谢法赫德的解释!!
欢迎你是anmol！
首先，谢谢你的好帖子。我的疑问是:
假设存在针对已识别风险的应急计划，并且随后风险确实发生了，在这种情况下，我的时间表将根据应急计划进行更改。那么，我们是否必须执行综合变更控制，将其提交给顾问委员会，获得批准，然后更改基线?-因为存在确定的风险
发生. .
在这种情况下，我们使用管理储备或应急储备吗？如果它的符号保留，那么当我的基线仍在变化时，它的使用是什么？
提前致谢。
你好Anmol,
如果发生任何已识别的风险，则执行批准的应急计划。在这种情况下，您将不会进行计划更改，因为风险已经被识别出来，并且已经被考虑到您的计划中。
对于已识别的风险，使用应急准备金。管理准备金用于未知风险。
除非您花费所有应急储备，否则基线没有变化。
好帖子，但如果我有其发生的风险和概率，我如何计算应急和管理储备？！
你好诺拉，
要计算应急储备，您必须具有每个风险的概率及其影响。一旦你得到它，将概率乘以其影响。对所有风险重复此过程，然后添加它。结果将是您的应急储备。
管理准备金是项目成本的一部分。它可能在5%到10%之间变化。
Usmani，成本基线、项目预算和偶然性与管理储备范围的广泛解释;extremily清晰。
然而，回顾PMBOK第四版，我还没有建立EMV的定义和决策树方法估算CR的技术。这些技术只适用于风险管理准备金的估算，还是适用于一般的项目成本估算?你能不能大致解释一下他们的基本原理，并给出一个实际操作的例子。
此外，如果实现了正风险，将自动被诋毁为CR?这是项目经理的决定吗?
非常感谢，
阿图罗
对不起Usmani。
更详细地回顾PMBOK第4版，我发现EVM及其在决策树方法中的使用;我想我大概理解了它们的基本原理，但是我在评估CR的应用程序中迷失了风格:如果可能的话，我仍然需要一个示例。
谢谢
这是我的愿望清单。当然，您将在未来几天看到决策树方法上看到很少有博客帖子......只是保持调整。
EVM和EMV是非常有用的概念。我已经介绍了EVM，现在的目标是EMV。
法赫德再次喂,
我将留下来调整并退出，寻找退化树方法的EMV。
关于CR，我有一些事情需要澄清:
如果实现了正风险，它将自动被诋毁为CR?这是项目经理的决定吗?
非常感谢，
阿图罗
如果发生任何识别的风险，那么其效果将反映应急储备，无论是正面还是负面的。
这个决定已经被纳入到项目管理计划中。
我真的希望网络上有更多的阿尔特学。
感谢您的评论Idalia。
我有一个关于次要风险的问题，是由偶然或管理储备涵盖的吗？
谢谢你！
由于它是一种已知或已识别的风险，因此在应急储备下涵盖。
我的理解如下:
1.CR和MR都不包括在成本基线中。
2.CR包含在项目预算中(即所需资金)
3.MR不包括在项目预算(即所需资金)中。项目管理知识体系指南第5版的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1. CR包含在Cast Baselne中
2.MR不包括在成本基线中，但包括在项目预算中(即所需资金)
你是怎么想的?
根据PMBOK指南第四manbet最新版版，
成本基准线是项目成本估算和应急准备的总和;即。
成本基线=项目成本估算+应急储备
项目预算是项目成本基线与管理准备金的总和;即。
项目预算=成本基线+管理储备
因此，管理储备不是成本基线的一部分，但它是项目预算的一部分，但应急储备是成本基线以及项目预算的一部分。
希望它回答你的查询。
因为，我没有彻底审查PMBOK指南第5版的暴露草案，所以我不会评论它。manbet最新版但是，您在这里的评论部分提供的信息与PMBOK指南的当前版本是一致的;manbet最新版即第四版。
我恭敬地不同意您对当前PMBOK指南(第4版)关于管理准备金和应急准备金的评估。manbet最新版我想让你们看看下面这篇关于马克思·怀德曼的文章(PMI Fellow)http://www.maxwideman.com/guests/unraveling/4th_ed.htm.
manbet最新版PMBOK指南第4版，第174页，倒数第二段:
“此基线包括所有授权预算，但不包括管理储备”
请注意：这里PMBOK不排除成本基准的偶然性，它仅排除了它的管理储备。
manbet最新版PMBOK指南第4版，第177页，点。7.2.2.2
“预算储备分析可以为该项目建立应急储备和管理储备”
manbet最新版PMBOK指南第4版，第177页，点。7.2.2.2
管理准备金不是项目成本基线的一部分，但可以包括在项目的总预算中。
根据我的理解，项目管理知识体系试图说，成本基线包括应急储备，但不包括管理储备。
一个额外的后续问题：
如果负风险(theat)被积极接受，良好实践要求我们制定一个应急行动计划(响应)，当我们的风险被实现时，该计划将被执行。该响应的实施将要求我们使用已建立的正式变更控制程序来修改范围、进度和/或成本基线。如果需要修改成本基线。而我们已设立应急储备金和管理储备金，应付应急反应的资金从何而来?
如果发生任何确定的风险，那么将使用来自应急储备的资金，否则将使用管理保留，但仅在管理管理所需的批准后。
事实上，成本基线是每个工作包的成本估计的总和。成本基线的每一美元都必须与项目范围的一个组成部分相联系。如果如您之前答复的那样，应急储备(CR)资金包括在基线中，在可能转移到为积极接受的风险的应急反应供资之前，它们与哪些范围元素相关联?
PMBOmanbet最新版K指南第4第173条，第7.1.2.6条表示，
“费用概算可包括应急储备金(有时称为应急津贴)
考虑成本不确定性。“
这是一个单独的储备，称为CR，此保护区没有与任何东西捆绑。只是一个计算的储备用于确定的风险。
斯科特弗劳德夫说
2012年6月25日在晚上9:08
我的理解如下:
1.CR和MR都不包括在成本基线中。
2.CR包含在项目预算中(即所需资金)
3.MR不包括在项目预算(即所需资金)中。项目管理知识体系指南第5版的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1. CR包含在Cast Baselne中
2.MR不包括在成本基线中，但包括在项目预算中(即所需资金)
你是怎么想的?
3并不违背第二次2. MR不包括在成本基准中，但被列入项目的预算（即，所需资金）
你是怎么想的?
请参阅Page 213，PMBOK指南第五版和图表。manbet最新版它将清除您对CR，MR，CABET基准和项目预算的所有疑问。
应急储备包含在成本基准中，但不是管理储备。