风险发生在每个项目中，作为项目经理，您有责任在发生时管理它们。可以识别或身份定地识别出这些风险。如果确定了这些风险，您将实施应急计划;否则，您将通过一个管理它们解决方案。
要管理这些风险，您将使用应急预留和管理储备。这些储备在此期间定义风险管理规划的过程。应急准备金和管理准备金为您提供了风险缓冲，是项目预算的一部分。
许多专业人士认为这些储备是相同的，因为它们的用途相同。一般来说，小型和中型组织不会区分它们，并将它们作为项目成本的百分比，以保持事情简单。因此，有这些组织经验的专业人员可能不知道应急储备和管理储备之间的区别。
应急储备
您可以管理与应急储备的识别风险。此保留可以是成本或时间。
应急准备不是随机的；它是基于各种风险管理技术的估计储量。
项目经理控制这一储备金;一旦确定的风险发生，他们有充分的权力使用它。他们也可以将这种权力委托给风险所有者。风险所有者将对其进行管理，并在后期更新项目经理。
如何计算应急储备金
有各种各样的方法来计算应急储备。其中一些建议如下:
- 占项目成本的百分比
- 预期的货币价值
- 决策树分析
- 蒙特卡罗模拟
现在我们将详细讨论每一种技术。
占项目成本的百分比
许多小型和中型组织在小型项目中使用这种技术;它有助于节省金钱和资源。新万博登录手机版
基本上，您可以获得项目成本的百分比来计算应急储备，这通常在3％和10％之间。该号码主要基于项目的感知风险。
预期的货币价值
预期的货币价值是用于量化风险的统计技术，并帮助计算应急储备。这种技术用于中型到高成本项目，其中赌注太高而无法冒险项目失败。
为了找到预期的货币价值，首先，您将计算每个事件的概率和影响，然后将它们乘以一起生成每个风险的EMV。
预期货币价值（EMV）=概率*影响
然后将所有已识别风险的EMV计算值相加。
例子
假设您有四种具有概率和影响的风险：
从上表可以看出，管理所有已识别风险所需的资金为4500美元，但这是不正确的。
并非所有可能的风险都得到保证;有些可能会发生，有些可能不会。所有风险都会将其EMV添加到池中。发生的风险将从游泳池中使用金钱，但不会发生的风险将有助于涵盖那些所做的那些成本。
在上面的方案中，您可能需要将1,100美元添加到预算中以涵盖所有已识别的风险。
当你面临许多风险时，预期货币价值的概念很管用，因为你能识别的风险越多，储备的分散就越好。如果你发现的风险更少，就不会有足够的分散，储备可能会枯竭。
EMV技术有一些缺点，包括:
- 您假设所有风险都是独立的，这并不总是如此。
- 如果风险的数量很小，则扩展将较少，储备可能不足。
- 有机会避免可能导致错误结果的积极风险。
决策树分析
决策树分析是一种定量的风险分析技术。此技巧可帮助您选择最佳选择。这是一种看起来像树的图形技术，因此得名。
在这里，您确定每个事件的预期货币价值，并选择最佳选择。
例子：
计算最佳选择的预期货币价值。
在此示例中，您有三种选择：选择a，选择b和选择c。
从上图所见，所有三种选择都代表了机会。因此，您将找到三项活动的预期货币价值，并以最有利的方式。您正在努力获得最大利润。
现在，让我们计算所有三个事件的EMV。
在图中，您被赋予了一个事件的概率，而不提供其他事件的概率。为了找到其他概率，您必须从100中减去第一个事件的概率，因为一个事件的所有可能结果的总和为100％。
选择EMV A = 0.30 * 200 + 0.70 * 400
= 60 + 280
= 340美元
EMV的选择B = 0.40 * 300 + 0.60 * 200
= 120 + 120
= 240美元
选择C的EMV = 0.2*500 + 0.80*200
= 100 + 160
= 260美元
您必须选择具有最高EMV的人，即选择A.
请注意，如果所有风险为负，则选择最不负选项。这是因为您希望在管理风险上花费最少的金额。
蒙特卡罗模拟
1940年，一位名叫Stanislaw Ulam的原子核科学家发明了这种技术，并以摩纳哥这座以赌场闻名的城市命名为蒙特卡洛。
这种技术提供了几种结果和任何行动选择的可能性。
例如，我们将讨论使用的使用蒙特卡罗模拟在分析项目进度时。要使用此技术，必须对每个活动进行持续时间估计。
您有三项活动，以下估计数（月份）：
根据这一点Pert.预计这三个活动将在18.3个月后结束。
最好的情况是15个月，最坏的情况是23个月。
现在，如果我们为这些任务运行蒙特卡洛模拟，运行500次，它会向我们显示这样的结果:
（上述信息仅用于说明目的，而不是来自实际蒙特卡罗模拟测试结果。）
在审查结果后，您可以确定在16个月内完成项目的2％几率，或者在19个月内完成项目的机会70％，或者在20个月内完成项目的机会95％。
同样，您可以对预算运行蒙特卡洛模拟。
例如，您可以为项目成本添加20,000美元的数据提供70％的机会，您可以在预算中完成项目。如果您为项目成本增加了40,000美元，则可以在预算等内完成该项目的95％的机会。
因此，很明显，随着这种技术的使用，您可以获得有价值的信息，这些信息将帮助您做出更好的决策。
在您继续进行时，您将更加熟悉这种情况，您可以再次查看此差价预留。如果需要，可以减少该储备，您可以释放资金。
管理储备
管理储备定义为用于管理未认出风险或“未知未知”的成本或时间储备。
管理储备是项目预算的一部分，但不是成本基准。它不是估计的储备金;这是一个根据本组织的政策形式的数字。
它可以是项目总成本或工期的5%，也可以高达10%。管理准备金通常是根据项目的不确定性来估计的。
例如，如果你正在做一个项目，你的组织有专门知识和经验，管理储备将会更少。在这种情况下，不确定性更少。
然而，如果你正在做一个对你的组织来说是新的项目，管理储备将会很高，因为，在这种情况下，不确定性更大。
项目经理不控制管理储备，管理层控制。因此，每当发生任何未识别的风险时，项目经理必须获得使用该储备的批准。
许多组织试图避免使用管理储备。他们认为，如果项目经理每次都要来获得批准，那么为什么要将其分开？项目经理可以在他们需要额外资金的任何时候来；那么，为什么要有一个管理储备呢？
在PMP考试中，您将看到关于应急储备，管理储备金，费用估算和项目预算的许多问题。这些是至关重要的概念;如果没有这些储备，您无法估计成本基线和项目预算。因此，为了您轻松参考，我也在这里解释这些主题。
费用估算
成本估算是所有工作包的成本，并“汇总”到顶层；这是该项目的总成本。
成本基线
当您将应急储备添加到成本估算时，您可以获得成本基准。
成本基线=成本估算+应急储备
请注意，项目的性能将根据成本基线衡量。
项目预算
如果将管理储备添加到成本基准，您将获得项目预算。
项目预算=成本基准+管理准备金
当您无法使用管理储备时
管理储备和应急储备是不同的，并提供不同的目的。
下面是一些不应该使用管理预留的情况。
2 .当你的预算超支时
您必须估计新预算并试图获得批准。您不应该使用管理储备来弥补成本超支。
管理层储备用于不明的风险，而不是覆盖成本超支。
使用计划压缩技术
有两个安排压缩技术：快速跟踪和崩溃。
安排压缩可能导致新的风险。确定这些风险，准备响应计划，并计算新的应急储备。您需要获得批准。
您还可以重新审视您的管理层保留。
然而，在崩溃时，您将使用额外的资源。新万博登录手机版在你完成崩溃计划后，你必须重新审视你的风险管理计划。
镀金
你应该避免镀金您不应该使用管理准备金，这会增加风险并改变范围。
后备计划
我经常收到访客的电子邮件，问我为什么我们不能把管理储备用于备用计划。
根据定义，管理储备用于未知风险。
一个后备计划不用于未知风险;当主要响应计划失败时，它是一个已知风险的计划。因此，您将使用此计划的应急储备，而不是管理储备。
剩余风险
由于剩余风险是已识别的风险，您将使用应急储备来管理这些风险。
应急储备和管理储备之间的差额
以下是应急准备金与管理准备金的一些区别:
- 应急储备用于管理已识别的风险，而管理储备用于未识别的风险。
- 应急储备是一个估计的数字，而管理储备是项目成本或持续时间的百分比。
- 项目经理拥有应急储备的权力，而管理储备则需要管理层的许可。
- 应急储备是绩效测量基线的一部分，而管理层则不是。
总结
要成功完成项目，您必须积极主动地进行风险管理。应急准备金和管理准备金是风险管理的支柱，因为它们为您提供了管理风险的方法。应急准备金和管理准备金不相同；它们的计算方法不同，用途也不同。应急准备金用于已识别的风险，是您成本基线的一部分，而管理准备金用于未识别的风险，是您预算的一部分。
这一主题从PMP和PMI-RMP考试的角度来看很重要。您可以在考试中看到有关此主题的一些问题。
如何计算项目的管理准备金和应急准备金?请在评论区分享你的想法。
在哪个过程“管理储备”中实现/使用/使用，“估计成本”（PMBOK 6,246）或“确定预算”（PMBOK 6,252）？
在估计费用和确定预算过程中，确定这些储备金。你可以直接使用它们来管理项目工作。
“管理储备”用于“确定预算”过程并制定计划流程
嗨，法赫德，你是如何得出概率和影响值的?我在上述的技术例子中看到，这些数值已经给出，但在项目的规划阶段，是否有一种特别的方法来估算或计算这些数值，以获得EMV?
你好,
这是基于专家判断。专家坐下来确定所发现风险的概率和影响。
高超
谢谢，Rachita。
曾经被动接受的风险令人兴奋..您将使用应急储备？或管理储备？
这取决于。如果您积极接受了风险，您将使用应急预留，另外使用差价预订。
你好,
请简短的问题。缓解计划/行动是否也由应急预算供资?
是的。
不确定性是否包括未知可能性与已知结果，已知可能性与未知结果，未知可能性与未知结果?歧义(如歧义范围)是一种后果已知的未知可能性吗?变化(如时间和成本估计)是已知的可能性，但后果未知吗?不可抗力是一种不确定的可能性和不确定的后果，因此在合同中有其声明条款。管理储备是为了应付未知可能但已知后果和已知可能但未知后果?不可抗力是为了应付未知的未知。
在不可抗力的情况下，您应该考虑保险。
Fahad，PLS举例说明未知的已知和未知未知以区分它们。
您没有识别可能发生下雨的风险。它发生。这是一个未知数-未知数的例子。
确定可能发生的风险。它发生。这是一个已知-未知的例子。
希望它可以帮助。
Fahad，可以区分主要风险，次要风险和残留风险吗？此外，PLS区分总体风险与个人风险。
你好乔,
请阅读以下博客文章：
//www.vhgallery.com/2012/02/types-of-risks-and-various-risks-related -terms/
你好,
我的问题不是关于PMP考试，而是关于我们如何管理管理储备。
在现实生活中，我们如何控制它，报告并在用于不可预见的风险时考虑并考虑？
如何计算或考虑我们在为整个项目进行估算时保留的管理层，并计算出满足全额资金以确保将有足够的管理储备？
管理准备金是多少?如何计算?有什么办法吗?
当我们发现一些不可预见的风险并最终使用管理准备金时，如果之前我们没有将其包括在报告中，将如何影响报告?如果我们不包括在计划中，会对计划和实际有什么影响?
从我读到的内容中，我没有找到一个解释，即我们究竟是如何控制这一管理储备并报告它的。
谢谢，我希望我的问题有意义。
里面
项目经理管理项目储备的方法有上百种。对于复杂和高成本的项目，他们遵循PMI或其他一些指导方针。
对于中等项目，他们只需对所有风险（已知和未知）留出一些金额，并且在发生任何风险时将资金花费。
如果您的日程安排和风险中未包含风险储备，则您的项目将延迟。
嗨，谢谢你的笔记，它们对于快速修订非常有用。manbet手机网页顺便说一句，我有一个关于应急储备的问题。由于项目经理有权使用“应急储备基金”，因此项目经理还必须告知管理层吗？
不，已经计划好了，不需要进一步的许可。
非常感谢你的精彩总结。这很清楚也很有帮助。
不客气，克里斯托。
我发现这个额外的阅读对我的项目管理基础模块非常有帮助。它充满了令人兴奋的和相关的话题，我的笔记。manbet手机网页谢谢
不客气，约翰。
谢谢你的大概要。我仍在努力在赚取的价值公式中储备如何居住。PV和EV中包含的应急储备吗？如果是，如果没有使用储备，则AC将落后于EV，不是吗？管理储备是否包含在BAC？如果是的话，请嗨，我计算EAC？
请参阅PMBOK指南第6版的第255页。manbet最新版另请注意，PV或EV中未添加应急储备。
一个项目正在进行中，由于良好的规划，您的应急储备不使用，但在开发期间，您在项目中遇到了未知风险，因此我的问题您仍然使用您的管理层或您选择在我的意外储备案例不是100％使用？
对于未知风险，即使没有使用应急准备金，您也将使用管理准备金。
嗨法赫德,
我对管理储备毫无疑问。
如果项目和管理层出现未知风险，我们将使用约%的管理储备来管理该未知风险。
管理准备金的使用会影响成本预算基线和成本基线吗?
此外，它会降低管理层后的管理储备百分比吗？
管理储备是项目的一部分，而不是成本基线。因此，如果您使用它，它将影响项目预算，而不是成本基线。
我有两个问题
1.估计附表的应急储备何时估计？在估计活动持续过程中或进行定量风险分析期间？因为丽塔称，初始活动持续时间估计中包含应急储备。请说清楚。
2.我知道应急储备是通过EMV、决策树等方式建立的，但从哪里获取每个风险事件的概率和影响值呢?
1）您将在执行定量风险分析过程中确定应急储备，然后再次恢复以估计活动持续时间过程以更新它。
2)在进行定性风险分析的过程中，你会得到它。
嗨法赫德,
为什么我们不使用储备分析技术来开发计划流程？管理储备不加以安排，他们只是为发展预算？
管理储备是您用来处理未知风险的固定金额。
为了开发计划，您已经使用了备用分析来找到估计活动持续时间过程中的活动持续时间。
是的，我们做了储量分析
适用于储备金在估算活动持续时间过程中。谢谢法赫德。实际上，在项目管理知识体系中，进度管理章节中并没有提到管理储备。因此，在估计活动持续时间过程中，它们也包括了管理储备(就时间而言)。对吧?
是的，管理储备仅用于成本。
哇。精彩的解释。这是非常清楚和最终有用的。
谢谢。
欢迎您欢迎拉胡尔。
亲爱的法哈德：，
非常感谢您的回答，我的具体问题如下:
成本估算是时间相位成本（随时间分发）
应急储备不是时间分阶段成本（未分配，因为它与各种风险项目汇总，并且在时间轴上没有特定的位置）
那么成本基线是如何按时间分阶段划分的呢?
换句话说，我们是否可以在时间轴上定义一个具体的地点，考虑到它与特定的风险无关(它与风险的人群有关)?
当您确定风险时，您还可以确定触发因素及其可能发生的时间。
例如，在混凝土的最后，有15%的机会，你可能需要额外的混凝土由于失败或损耗。因此，你可以清楚地猜测风险发生的时间。
谢谢;
但是你正在谈论一个风险，而不是各种风险，他们的价值观在应急储备中将其价值观聚集在一起。
嗨朋友,
我希望我能得到以下问题的实用答案：
自项目成本基准包括“项目成本估算+应急储备金”,并考虑项目成本估算是一个时间分阶段成本应急储备并不是,所以我们如何显示基线曲线显示所有预算成本分布在时间吗?
谢谢
莫森
当您确定风险时，您还可以识别可能发生的情况下，因此成本基准中所属
非常感谢法哈德，
但由于权变准备金是汇总的然后合并到权变准备金中，所以它在时间轴上没有确切的位置。
还有一件事，应急储备有时被称为未分配的预算，所以我仍然困惑，我可以把这部分的项目成本在基线。
亲爱的法哈德：，
应急储备和管理储备在定量风险分析中创建，因此风险登记册更新，或计划风险响应后
谢谢
默罕默德
你的问题到底是什么?
1)应急准备金是所有已识别风险的emv之和。它包括风险、次级风险和剩余风险。
2）如果在项目执行期间发生任何新风险，您将通过解决方法管理，并将管理储备用于其未知风险。
请在执行期间帮助学术问题（即成本，范围和时间基线），该团队识别出新的风险。他们分析它并能够在发生的可能性和后果方面表征它。他们将其添加到风险寄存器中。涉及风险响应计划时，他们决定有几个额外的活动应该添加到项目中，以减轻风险。这将产生更改请求，以相应地修改三个基线;新活动进入计划，增加了资源，我们的成本基线进行了调整。新万博登录手机版具体而言，考虑到成本基线变化;这笔钱来自哪里？
我对应急准备金的理解是，该准备金用于为先前确定的已实现风险导致的或有或特别计划活动提供资金。管理储备是为了应对项目中发生的未知事件而预留的。这些资金均未明确预留用于基线后项目执行风险处理活动。
项目预算中是否有一个地方可以为基线后项目执行风险处理活动提供资金，或者项目经理是否需要获得更多的项目预算以适应这些新确定的风险处理活动，以及在风险实现时的应急准备金？
我和我的同事可以看到，在初始规划工作（基线前设置）期间，我们可以在应急准备金中增加一些资金，以覆盖执行期间可能发现的风险。这是最好的做法吗？
我相信这将是一个很高的影响风险，这就是为什么管理允许在所有三个基线进行更改。它是一种避免和缓解风险反应策略的混合，您正在改变项目管理计划以避免它。
嗨Fahad.
我不确定所有已确认的风险的EMV是否会成为应急储备的一部分。应急储备与风险的主动接受相关联。项目经理准备一个应急计划，其中预置触发器，并设置应急预算以执行该计划。然而，减轻任何威胁的成本应该是项目成本的一部分，而不是应急储备。请参考项目管理知识体系，该体系规定，所有已确定的风险，未经风险缓解的EMV均应作为应急储备的一部分。
您不得为观察名单中的风险创建应急准备金，或您决定被动接受这些风险。
谢谢Fahad。这是一个伟大而有用的帖子。
从PMI角度来看，我想在某些情况下确认。
1-风险被识别、确认和量化。在计划风险响应过程中，团队决定减轻风险的影响。在这种情况下，缓解费用将来自项目成本，而不是应急准备金。然而，风险影响的其余部分(在缓解后)被视为剩余风险，将计算其EMV，并加入应急准备金。是这样吗?
2-在项目执行过程中，团队发现了一个新的风险。风险是合格的和量化的。在计划了对这个新风险的响应之后，项目经理提交变更请求，向应急储备中增加资金，以包括万一这个新识别的风险发生时的响应成本。是这样吗?
谢谢你的回答。
我想确认我们如何摆脱应急储备。一旦风险不会确认，您会更改成本基线吗？通过变化控制板？！钱会怎么样？
如果你不改变，那么你的CPI总是少于一个。
谢谢
所有风险都没有必要发生。其中一些会发生并剩下的不会。在项目结束之前，您将保留此金钱。
这篇文章很棒。非常感谢分享和清楚的例子。
感谢Lori访问和留下评论。
谢谢法哈德，非常重要的信息以最简单易懂的方式呈现出来。
很好 …
我是你的粉丝!!
等待许多这样的帖子......
:)
是在PMBOK 5中给出的公式，如图11-17所示，可以按如下方式计算争论储备
(50 m-41m) / 41米= 22%
5000万的22%是我们的应急储备1100万
是的。
一点混合;
1.确定/创建的流程管理RSV。（计划风险反应或est。成本或开发。P.Charter）
2.由谁？谁负责确定/创建先生？
3. MR（和CR）是OPA或EEF吗？
我很确定CR在计划风险响应过程中创建并在Ctrl风险过程中执行。我猜，MR也在Ctrl风险过程中执行，但无法记得它创建的位置，谁创建它......
PMBOK谈到确保在控制风险期间提供足够的CR。如果没有发生良好的风险，则该怎么办，被关闭，并且对于剩下的风险，我们有超过所需金额的CR。未使用的CR在哪里进行项目关闭。
在合同中，您同意以固定金额填写该项目。剩下的是你的......
谢谢你的回复。
不客气，维杰。
时间和成本可能有两种储备：应急储备和管理储备。
应急储备用于“已知的未知数”;这些是你在风险管理中确定的项目。
管理储备占“未知未知”（或简单地“未知”）;这些是您没有或无法识别风险管理。项目可以拥有两种储备。
你是对的提出。
基线定义及实例
你能澄清你的陈述吗？
解释得很好。一个问题。在自上而下/自下而上的预算估算中，CR在“已分配预算”或“未分配预算”下的位置？谢谢和问候
这些术语(分布式和未分布式预算)在项目管理知识体系指南中没有提到。manbet最新版
但是，应急储备金是根据许多活动的可能性和影响来计算的，我们可以说，它应该放在分配预算之下。
亲爱的你好法赫德，
应急储备和范围银行有什么区别?
瑞克
对不起瑞克，
不知道范围银行。
Fahad -
我无法从PMP书中解密以下内容。任何帮助，将不胜感激。
1.在第173页，它说，活动成本估计可能包括应急储备，然后说应急储备是资金需求的一部分。然后在第177页，它提到准备金不包括在项目成本基线，但可以包括在总项目预算?撇开管理准备金的问题不谈，应急准备金是否包括在成本基线中?我们如何调和PMBOK 4中这两个不同的冲突段落?
2.应急储备是否分层?换句话说，我们是否在活动层面有应急储备，在工作包/控制帐户层面也有应急储备?
3.（如果您可以回答，可选问题）：如果在项目上花费=费用=费用，那么我们有活动持续时间估计储备以及活动成本储备（这两者都与纯粹的经济角度额外成本）？这不是这种双重浸渍还是这两个储量都在项目的某些时候和解？
4.最后，在实际世界中，项目经理是否为每个工作包维持2个不同的成本桶：原始成本和应急储备或它们两者都被合并为一个包装的成本编号？
谢谢
1.在第173页，项目管理知识体系讨论了应急储备成本估计可能包括应急储备。在第177页，项目管理知识体系指南manbet最新版讨论了管理准备金，它不包括在成本基线中，但在总预算中。应急准备金包括在成本基线中，而管理准备金不包括在内。
预算=成本基线+管理准备金
2.应急储备是一种金额池，当发生任何识别的风险时使用。考虑正面风险和负面风险的整个项目计算了应急储备。
3.您计算了成本的应变储备的方式，您还必须计算计划的应急预留，在此称为缓冲区的时间储备。请参阅第151页PMBOK第4版。
4.答案在上面的解释中融化。
希望它可以帮助。
你好，法哈德，
我有一个关于CR的问题。CR，我们都知道，是用来支付已知-未知成本的储备金。据说，CR是用EVM计算的，EVM是风险管理的Perform Quantitative Analysis process of Risk Management的一部分。现在，我们还知道这个过程是可选的——如果执行定量分析的成本很高，可以完全跳过。这是否意味着在不做定量分析的情况下计算CR只是一种猜测?
SUMET.
建立应急储备的过程是在风险管理计划中建立的。它可以使用EMV设置，但这不是必需的。一些组织将应急设置为固定率（例如10％）。其他人使用风险模型（通常是一个高级问卷，以确定与其他项目相比的相对风险水平）。是的，有些设置使用预期的值。
关键是要知道你要申请哪个程序。如果你只打算使用EMV，那么你需要将定量分析作为一个不可跳过的过程步骤。如果你打算使用其他指标来设置它，你可以自由地包括或排除定量分析。
希望它可以帮助。
谢谢Fahad，这当然有帮助!
嗨法赫德,
我是项目管理这一领域的新手，所以如果这看起来像一个愚蠢的问题，我道歉!由于应急准备金是按发生风险的影响的百分比计算的，因此，如果风险确实发生，准备金实际上永远不会覆盖影响，对吗?
因此，如果风险确实发生，解决风险的努力是指将使用您的偶然性，并且您也将偏离您的成本基线？虽然我很欣赏你不能以完整的每一个风险的成本为，但我难以看到这种估计应急储备的方法的逻辑似乎他们永远不会完全覆盖任何风险的成本？
这可能是假设，如果发生风险，那么应急计划在额外活动中的危险因素，以降低影响成本，这意味着在与应急计划结合时，应急储备实际上涵盖了成本风险？
亲切的问候，
兴
你好Eoin，
首先，您应该理解，风险可以作为大量事件（宏）的总体群体管理，或者它可以在逐个事件（Micro）的基础上进行管理。
在项目管理中，通过考虑大量事件来管理风险管理。
现在，回到你的观点:
假设你已经识别了上百种风险，然后计算出这些风险发生时的影响。然后将影响乘以它们各自的可能性，然后将它们全部相加，得到应急储备。
现在，您真的认为这100个已确定的风险会出现在您的项目中吗?不，发生这种事的可能性很小。
重点是，其中一些会发生，其余的不会发生。万一发生任何风险，你就从应急准备金中取出钱来。
除非您花费所有的应急储备，否则不会与成本基准有任何偏差。
嗨法赫德,
感谢您对此的回复，我在本节中看到的例子是什么，如果甚至发生了一个风险，从来没有足够的意外情况涵盖。
假设一个简单的场景，您已经识别了6个风险，所有风险的影响为€10,000，发生的概率为10%，如果仅发生其中一个风险，您的所有意外事故都用完了，您仍然没有支付风险的成本!
我认为，在更大的项目中，风险数量要大得多，因此您的应急储备将更有可能涵盖出现风险的成本，也许涉及较少数量的风险的例子是不现实的？
你好Eoin，
正如我之前所说的，项目风险管理是通过考虑大量事件来进行管理的。
随着人口的增长，更好的风险管理计划。
希望它可以帮助。
法赫德
如果分配一个风险事件的应急计划成本超过总剩余资金应急储备金,应急储备管理的地方总(概率之和x的影响对所有接受风险应急计划),那么我认为这将是一个强有力的理由来治疗作为unknown-known。我通常认为这些规划错误，但在这种情况下，规划人员不一定有错，因为为应急储备金分配资金必须与统计上的风险预期成本相平衡，以保持一个可接受的成本基线。
我建议，应急储备金的最低数额应始终足以覆盖应急计划中最大的剩余风险。所以在你的例子中，不是建立一个6000欧元的应急储备(6 x€10000 x 10%)，而是施加一个约束，在最后一个触发事件安全进入后视镜之前，应急储备不少于10000欧元。
这是您的项目，您必须管理它。PMBOmanbet最新版K指南配备您最好的行业知识，以便您可以成功完成项目。
根据你的知识和理解制定项目计划，得到批准并坚持执行。
感谢Fahad清晰的解释！
欢迎你，Anmol!
首先谢谢你的好帖子。我怀疑是：
假设存在令人透止的风险的应急计划，随后发生风险，在这种情况下，我的日程计划将考虑到应急情况。所以我们必须执行综合变更控制，将其带到咨询板，获得批准，然后更改基线？- 因为有识别的风险
发生..
在这种情况下，我们是使用管理准备金还是应急准备金?如果是应急储备那么当我的基线仍在变化时，它有什么用呢?
提前谢谢。
你好Anmol,
如果发生任何确定的风险，则执行核准的应急计划。在这种情况下，您将无法进行时间表更改，因为已经确定了风险，并且在您的日程中已经考虑了。
对于已识别的风险，使用应急储备。管理储备用于不明的风险。
基线没有变化，除非您花费了所有的应急储备。
不错的帖子，但如果我有风险和发生的概率，我如何计算应急和管理储备?!
你好诺拉，
要计算应急储备，您必须有每种风险及其影响的概率。一旦你得到它，将概率乘以它的影响。对所有风险重复此步骤，然后添加。结果将成为你的应急储备。
管理储备是项目成本的一百分比。它可能会在5到10％之间变化。
Usmani，广泛的成本基线和项目Budjet和应急与管理储备范围的广泛探索;极度清晰。
尽管如此，我尚未创立，审查PMBOK第4版，EMV的定义和DESISSION树方法技术来估算CR。它们是否可提供可释放的估计值，或者他们适用于一般项目成本估算？请问你能解释一下他们的基本面，并举行实例。
此外，如果已经实现了积极风险，将被自动延伸为CR的增量？这是一个项目曼保勒减量吗？
非常感谢,
阿图罗
对不起usmani。
审查更多在Detatil The Pmbok第4版I找到EVM及其在DesCision Tree方法中的使用;我想我理解他们的基本面，但风格我在申请估计CR：如果可能的话，我仍然需要一个例子。
谢谢
它在我的愿望清单上。当然，在接下来的几天里，你会看到一些关于决策树方法的博客文章……请继续关注。
EVM和EMV是非常有用的概念。我已经介绍了EVM，现在的目标是EMV。
法赫德再次喂,
我将留下来调整并退出，寻找退化树方法的EMV。
关于CR，我有一些事情需要澄清:
如果实现了正风险，它将自动转换为CR？的增量？这是项目经理的决定吗？
非常感谢,
阿图罗
如果任何确定的风险发生，那么它的影响将反映在应急准备金上，无论它是积极的还是消极的。
该决定在项目管理计划中已经考虑。
我真希望网上有更多这样的艺术理论。
谢谢你的评论，Idalia。
我有一个关于次级风险的问题，它是由应急或管理准备金覆盖吗?
谢谢
由于这是一种已知或确定的风险，因此在应急准备金下予以保障。
我了解了以下几点：
1.CR和MR都不包括在成本基线中。
2.CR包含在项目预算中(即所需资金)
3.MR不包括在项目预算(即所需资金)中。项目管理知识体系指南第5版的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1.CR包含在成本基线中
2.MR不包含在成本基线中，但包含在项目预算中（即所需资金）
你的想法是什么？
根据PMBOK指南第4manbet最新版版，
成本基准线是项目成本估算和应急准备的总和;即。
成本基线=项目成本估算+应急储备
其中，项目预算是项目成本基线和管理准备金的总和；即
项目预算=成本基准+管理准备金
因此，管理准备金不是成本基线的一部分，但它是项目预算的一部分，应急准备金既是成本基线的一部分，也是项目预算的一部分。
希望它能回答你的疑问。
从此，我彻底审查了PMBOK指南第5版的曝光草案，我不会发表评论。manbet最新版但是，您在评论部分中提供的信息符合当前版本的PMBOK指南;manbet最新版即第4版。
我恭敬地不同意您对当前PMBOK指南（第4版）关于管理储备和应急储备的职位的评估。manbet最新版我会要求您查看Max Wideman（PMI）的以下文章http://www.maxwideman.com/guests/unraveling/4th_ed.htm
manbet最新版PMBOK指南第4版，Page-174，底部的第二段：
这一基线包括所有授权预算，但不包括管理准备金。
请注意:项目管理知识体系并不将权变排除在成本基线之外，它只将管理储备排除在外。
manbet最新版项目管理知识体系指南第4版，第177页，第7.2.2.2点
预算准备金分析可以为项目建立应急准备金和管理准备金。
manbet最新版项目管理知识体系指南第4版，第177页，第7.2.2.2点
“管理储备金不是项目成本基线的一部分，但可能包含在项目的总预算中”
根据我的理解，PMBOK正试图说成本基准包括应急储备，而不是管理层。
一个额外的后续问题：
如果负风险(theat)被积极接受，良好实践要求我们制定一个应急行动计划(响应)，当我们的风险被实现时，该计划将被执行。该响应的实施将要求我们使用已建立的正式变更控制程序来修改范围、进度和/或成本基线。如果需要修改成本基线。而我们已设立应急储备金和管理储备金，应付应急反应的资金从何而来?
如果出现任何已确定的风险，则将使用应急准备金的资金，否则，只有在获得管理层所需的批准后，才将使用管理准备金。
事实上，成本基线是每个工作包的成本估算的总和。成本基准的每一美元必须与项目范围的组成部分相关联。如果，如前所述，应急预留（CR）资金包含在基线中，在可能被移动以资助积极接受的风险的情况下，他们绑定了哪些范围的范围的要素？
项目管理manbet最新版知识体系指南第4版，第173页，第7.1.2.6条说:
“成本估计可能包括应急储备（有时称为应急津贴）
考虑到成本的不确定性。”
这是一个单独的储备，称为CR，此保护区没有与任何东西捆绑。只是一个计算的储备用于确定的风险。
斯科特Freauf说
2012年6月25日晚上9:08
我了解了以下几点：
1.CR和MR都不包括在成本基线中。
2. CR包含在项目的预算中（即所需资金）
3.先生在项目的预算（即，所需资金）中，先生第5版的PMBOK指南推出的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1.CR包含在成本基线中
2.先生不包括在成本基准中，但包含在项目的预算中（即，所需资金）
你的想法是什么？
3和2不矛盾吗?MR不包括在成本基线中，但包括在项目预算中(即所需资金)
你的想法是什么？
请参阅第213页，PMBOK指南第五版和图表。manbet最新版它将消除您对CR、MR、成本基线和项目预算的所有疑虑。
应急准备金包括在成本基线中，但不包括管理准备金。