应急储备与管理储备

风险会出现在每个项目中，作为项目经理，你有责任在风险出现时对其进行管理。这些风险可以被识别或识别出来。如果确定了这些风险，您将实施应急计划;否则，你将通过解决方法．

为了管理这些风险，您将使用应急准备金和管理准备金。这些储备是在风险管理计划的过程。应急准备金和管理准备金为您提供了风险缓冲，是项目预算的一部分。

许多专业人士认为这些储备是相同的，因为它们的用途相同。一般来说，小型和中型组织不会区分它们，并将它们作为项目成本的百分比，以保持事情简单。因此，有这些组织经验的专业人员可能不知道应急储备和管理储备之间的区别。

应急储备

您使用应急储备管理已识别的风险。这种储备可以是成本或时间。

应急储备不是随机的;这是基于各种风险管理技术的估计储备。

项目经理控制这一储备金;一旦确定的风险发生，他们有充分的权力使用它。他们也可以将这种权力委托给风险所有者。风险所有者将对其进行管理，并在后期更新项目经理。

如何计算应急储备金

有各种各样的方法来计算应急储备。其中一些建议如下:

• 项目成本的百分比
• 预期货币价值
• 决策树分析
• 蒙特卡罗模拟

现在我们将详细讨论每一种技术。

项目成本的百分比

许多小型和中型组织在小型项目中使用这种技术;它有助于节省金钱和资源。新万博登录手机版

基本上，你用项目成本的一定百分比来计算应急储备金，它通常在3%到10%之间。这个数字主要是基于项目的感知风险。

预期货币价值

预期的货币价值是一种用于量化风险和帮助计算应急储备的统计技术。这种技术用于中等到高成本的项目中，在这些项目中，风险太高，无法承担项目失败的风险。

为了找到预期的货币价值，首先，你将计算每个事件的概率和影响，然后将它们相乘，生成每个风险的EMV。

预期货币价值(EMV) =概率*影响

然后将所有识别风险的计算的EMV添加在一起。

例子

假设你有四种风险的概率和影响:

从上表中，您可以争辩说，管理所有已识别的风险所需的资金是4,500美元，但这将是不正确的。

并非所有可能的风险都能得到保证;有些可能会发生，有些可能不会。所有的风险都将增加他们的EMV。确实发生的风险将使用资金池中的资金，但未发生的风险将有助于弥补那些发生风险的成本。

在上述场景中，您可能需要在预算中增加1100美元，以覆盖所有已识别的风险。

当你面临许多风险时，预期货币价值的概念很管用，因为你能识别的风险越多，储备的分散就越好。如果你发现的风险更少，就不会有足够的分散，储备可能会枯竭。

EMV技术有一些缺点，包括:

• 你假设所有的风险都是独立的，但事实并非总是如此。
• 如果风险的数量较小，利差就会较小，而准备金可能不足。
• 有机会避免可能导致错误结果的积极风险。

决策树分析

决策树分析是一种定量风险分析技术。此技术可帮助您选择最佳选择。这是一种看起来像树的图形技术，从而是它的名字。

在这里，您将确定每个事件的预期货币价值，并选择最佳选择。

例子:

计算最佳选择的预期货币价值。

在这个例子中，你有三个选项:选项A、选项B和选项C。

从上图可以看出，这三个选择都代表着机遇。因此，你会发现这三个事件的预期货币价值，并与最有利的。你想要获得最大的利润。

现在，让我们计算这三种事件的EMV。

在图中，你得到了一个事件的概率，而没有提供另一个事件的概率。为了找到另一个概率，你必须从100中减去第一个事件的概率，因为一个事件的所有可能结果的总和是100%。

选择A的EMV = 0.30*200 + 0.70*400

= 60 + 280

= 340美元

选项B的EMV = 0.40*300 + 0.60*200

= 120 + 120

= 240美元

选择C的EMV = 0.2*500 + 0.80*200

= 100 + 160

= 260美元

你必须选EMV最高的，选A。

请注意，如果所有风险都是负的，则选择负最小的选项。这是因为你想在风险管理上花最少的钱。

蒙特卡罗模拟

1940年，一个名为Stanislaw Ulam的原子核科学家发明了这种技术，并在摩纳哥城市之后命名为Monte Carlo，以其赌场而闻名。

这种技术提供了几种结果的可能性和任何行动选择的概率。

例如，我们将讨论the的用法蒙特卡罗模拟分析项目时间表。要使用此技术，您必须具有每个活动的持续时间估计。

你有三个活动，估计如下(以月计):

根据无礼的估计，这三项活动将在18.3个月内结束。

最好的情况是15个月，最坏的情况是23个月。

现在，如果我们为这些任务运行蒙特卡洛模拟，运行500次，它会向我们显示这样的结果:

(以上信息仅供举例说明，并不是实际的蒙特卡罗模拟测试结果。)

在检查结果之后，您可以确定有2%的机会在16个月内完成项目，或者有70%的机会在19个月内完成项目，或者有95%的机会在20个月内完成项目，等等。

同样，您可以对预算运行蒙特卡洛模拟。

例如，您可以生成数据，例如在项目成本中增加2万美元，您就有70%的机会在预算范围内完成项目。如果你在项目成本上增加4万美元，你就有95%的机会在预算内完成项目，等等。

因此，很明显，使用这种技术，你可以获得有价值的信息，这将帮助你做出更明智的决定。

当你继续进行时，你会对情况更加熟悉，你可以再次回顾这个应急储备。如果需要，这个储备可以减少，你可以释放资金。

管理储备

管理准备金被定义为用于管理未识别风险或“未知-未知”风险的成本或时间准备金。

管理准备金是项目预算的一部分，但不是成本基线。这不是估计的储量;这是根据该组织的政策制定的形象。

它可以是项目总成本或工期的5%，也可以高达10%。管理准备金通常是根据项目的不确定性来估计的。

例如，如果你正在做一个项目，你的组织有专门知识和经验，管理储备将会更少。在这种情况下，不确定性更少。

然而，如果你正在做一个对你的组织来说是新的项目，管理储备将会很高，因为，在这种情况下，不确定性更大。

项目经理不控制管理储备，管理确实如此。因此，每当发生任何未认出的风险时，项目经理必须获得批准以在任何身份有危险的风险时使用该储备。

许多组织尽量避免使用管理储备。他们认为，如果项目经理每次都要获得批准，那么为什么要保持分开？项目经理可以随时随地来到额外的钱;那么为什么要储备管理储备金？

在PMP考试中，你会看到许多关于应急储备、管理储备、成本估算和项目预算的问题。这些都是至关重要的概念;没有这些储备，你就无法估算成本基线和项目预算。因此，为了便于参考，我也在这里解释这些主题。

成本估算

成本估算是所有工作包的成本，并“卷起”到顶级;这是项目的总成本。

成本基线

当你把应急储备加到成本估算中时，你就得到了成本基线。

成本基线=成本估算+应急储备

请注意，项目的性能将根据成本基线进行度量。

项目预算

如果您将管理储备添加到成本基线中，您将得到项目预算。

项目预算=成本基线+管理储备

当您无法使用管理储备时

管理准备金和应急准备金不同，用途也不同。

下面是一些不应该使用管理预留的情况。

2 .当你的预算超支时

你得估计一下新的预算，并设法让它通过。你永远不应该用管理准备金来补偿超支的成本。

管理准备金用于未识别的风险，而不是用于弥补超支的成本。

同时使用时间表压缩技术

有两个进度压缩技术：快速跟踪和崩溃。

日程压缩可能会导致新的风险。识别这些风险，准备应对计划，并计算新的应急储备。你需要得到批准。

你也可以重新检查你的管理储备。

然而，在崩溃时，您将使用额外的资源。新万博登录手机版在你完成崩溃计划后，你必须重新审视你的风险管理计划。

镀金

你应该避免镀金而且您不应该使用管理储备，这会增加风险并改变范围。

后备计划

我经常收到访客的电子邮件，问我为什么我们不能把管理储备用于备用计划。

根据定义，管理准备金用于未知风险。

一个后备计划不用于未知风险;它是在主要应对计划失败时针对已知风险的计划。因此，您将对本计划使用应急储备，而不是管理储备。

剩余风险

由于剩余风险是已识别的风险，您将使用应急储备来管理这些风险。

应急储备与管理储备的区别

以下是应急储备和管理储备之间的几个差异：

• 应急准备金用于管理已识别的风险，管理准备金用于管理未识别的风险。
• 应急准备金是一个估计数字，而管理准备金是项目成本或工期的一个百分比。
• 项目经理对应急储备有权威，而管理局则需要管理层的许可。
• 应急准备金是绩效衡量基线的一部分，而管理准备金不是。

概括

要成功完成项目，您必须主动地进行风险管理。应急储备和管理储备是风险管理的骨干，因为它们为您提供管理风险的手段。应急储备和管理储备不一样;它们以不同的技术计算并提供不同的目的。应急储备用于确定的风险，并且是您的成本基准的一部分，而管理层储备是用于未识别的风险，并且是预算的一部分。

从PMP和PMI-RMP考试的角度来看，这个主题很重要。你可能会在考试中看到一些关于这个主题的问题。

如何计算项目的管理准备金和应急准备金?请在评论区分享你的想法。