风险在每个项目中都会发生,作为项目经理,在风险发生时进行管理是你的责任。可以识别或识别这些风险。如果确定了这些风险,您将实施应急计划;否则,您将通过解决方法.
要管理这些风险,您将使用应急预留和管理储备。这些储备在此期间定义风险管理计划过程。应急储备和管理储备为您提供对风险的缓冲,并是您项目预算的一部分。
许多专业人士认为这些储备是相同的,因为它们提供了相同的目的。通常,中小型组织在他们之间没有区分,并将其作为项目成本的百分比,以保持简单。因此,有与这些组织经验的专业人士可能不知道意外和管理储备之间的差异。
应急储备
您可以管理与应急储备的识别风险。此保留可以是成本或时间。
应急储备不是随机的;它是一种基于各种风险管理技术的估计储备金。
项目经理控制这一储备;当确定风险发生时,他们有充分的权力使用它。他们还可以将这项权力委托给风险所有者。风险所有者将对其进行管理,并在后期更新项目经理。
如何计算应急储备
有各种技术来计算应急储备。其中一些如下:
- 项目成本的百分比
- 预期货币价值
- 决策树分析
- 蒙特卡罗模拟
现在我们将详细讨论每种技术。
项目成本的百分比
许多中小型组织将此技术用于小型项目;它有助于节省资金和资源。新万博登录手机版
基本上,你从项目成本中抽取一定比例来计算应急储备,通常在3%到10%之间。这个数字主要基于项目的感知风险。
预期货币价值
预期货币价值是用于量化风险的统计技术,并帮助计算应急储备。这种技术用于中型到高成本项目,其中赌注太高而无法冒险项目失败。
为了找到预期的货币价值,首先,您将计算每个事件的概率和影响,然后将它们乘以一起生成每个风险的EMV。
预期货币价值(EMV)=概率*影响
然后将所有已识别风险的计算EMV相加。
例子
假设您有四种具有概率和影响的风险:
从上表中,您可以争辩说,管理所有已识别的风险所需的资金是4,500美元,但这将是不正确的。
并非所有可能的风险都得到保证;有些可能会发生,有些可能不会。所有风险都会将其EMV添加到池中。发生的风险将从游泳池中使用金钱,但不会发生的风险将有助于涵盖那些所做的那些成本。
在上述情况下,您可能需要在预算中增加1100美元,以覆盖所有已确定的风险。
当您有许多风险时,预期的货币价值概念效果很好,因为您可以识别越多,备于越来越好的储备。如果您已经确定了较少的风险,则不会有足够的传播,但储备可能会达到污水。
EMV技术有一些缺点,包括:
- 你假设所有的风险都是独立的,但事实并非总是如此。
- 如果风险的数量较少,利差就会较小,准备金也可能不足。
- 有机会避免正面风险,这可能导致错误的结果。
决策树分析
决策树分析是一种定量风险分析技术。此技术可帮助您选择最佳选择。这是一种看起来像树的图形技术,从而是它的名字。
在这里,您需要确定每个事件的预期货币价值并选择最佳选择。
例子:
计算最佳选择的预期货币价值。
在此示例中,您有三种选择:选择a,选择b和选择c。
从上图所见,所有三种选择都代表了机会。因此,您将找到三项活动的预期货币价值,并以最有利的方式。您正在努力获得最大利润。
现在,让我们计算这三个事件的EMV。
在图中,您被赋予了一个事件的概率,而不提供其他事件的概率。为了找到其他概率,您必须从100中减去第一个事件的概率,因为一个事件的所有可能结果的总和为100%。
选择A的EMV = 0.30*200 + 0.70*400
= 60 + 280
= 340美元
选择B的EMV = 0.40*300 + 0.60*200
= 120 + 120
= 240美元
选择EMV C = 0.2 * 500 + 0.80 * 200
= 100 + 160
= 260美元
你必须选择EMV最高的选项,也就是选项A。
请注意,如果所有的风险都是负面的,则选择负面最小的选项。这是因为你希望在管理风险上花最少的钱。
蒙特卡罗模拟
1940年,一个名为Stanislaw Ulam的原子核科学家发明了这种技术,并在摩纳哥城市之后命名为Monte Carlo,以其赌场而闻名。
这一技术提供了各种可能的结果和任何行动选择的概率。
例如,我们将讨论蒙特卡罗模拟在分析项目进度中的使用。要使用这种技术,您必须对每个活动的持续时间进行估计。
您有三项活动,以下估计数(月份):
根据Pert估计,这三项活动将在18.3个月内结束。
最好的情况需要15个月,最坏的情况可能需要23个月。
现在,如果我们对这些任务运行500次蒙特卡罗模拟,它会向我们显示这样的结果:
(上述信息仅用于说明目的,而不是来自实际蒙特卡罗模拟测试结果。)
在审查结果之后,您可以确定有2%的机会在16个月内完成项目,或者有70%的机会在19个月内完成项目,或者有95%的机会在20个月内完成项目,等等。
同样,您可以为预算运行蒙特卡罗模拟。
例如,你可以生成数据,比如在项目成本中增加2万美元,就有70%的机会在预算范围内完成项目。如果你在项目成本上增加40000美元,你有95%的机会在预算范围内完成项目,等等。
所以,很明显,通过使用这种技术,你可以获得有价值的信息,这将帮助你做出更明智的决定。
在您继续进行时,您将更加熟悉这种情况,您可以再次查看此差价预留。如果需要,可以减少该储备,您可以释放资金。
管理储备
管理准备金的定义是用于管理未知风险或“未知-未知”风险的成本或时间准备金。
管理储备是项目预算的一部分,但不是成本基准。它不是估计的储备金;这是一个根据本组织的政策形式的数字。
项目总项目成本或项目持续时间的5%,或者它可能高10%。管理储备通常根据项目的不确定性估算。
例如,如果您正在做的项目中,您的组织具有专门知识和经验,那么管理储备将会更少。在这种情况下,不确定性更少。
但是,如果您正在为您的组织进行新的项目,管理储备将很高,因为在这种情况下,不确定性更大。
项目经理不控制管理储备,管理确实如此。因此,每当发生任何未认出的风险时,项目经理必须获得批准以在任何身份有危险的风险时使用该储备。
许多组织尽量避免使用管理储备。他们认为,如果项目经理每次都要获得批准,那么为什么要保持分开?项目经理可以随时随地来到额外的钱;那么为什么要储备管理储备金?
在PMP考试中,您将看到关于应急储备,管理储备金,费用估算和项目预算的许多问题。这些是至关重要的概念;如果没有这些储备,您无法估计成本基线和项目预算。因此,为了您轻松参考,我也在这里解释这些主题。
成本估算
成本估计是所有工作包的成本,并被“卷起来”到顶层;这是该项目的总成本。
成本基线
当您将应急储备添加到成本估算中,您就得到了成本基线。
成本基线=成本估算+应急储备
请注意,项目的性能将根据成本基线来衡量。
项目预算
如果您将管理储备添加到成本基线中,您将得到项目预算。
项目预算=成本基线+管理储备
当您无法使用管理储备时
管理储备和应急储备是不同的,并提供不同的目的。
以下是您不应该使用管理储备的一些情况。
当你超出预算的时候
您必须估计新预算并试图获得批准。您不应该使用管理储备来弥补成本超支。
管理准备金是用于未知的风险,而不是用于支付超支的成本。
使用计划压缩技术
有两个进度压缩技术:快速跟踪和崩溃。
进度压缩可能会导致新的风险。识别这些风险,准备一个应对计划,并计算新的应急储备。你需要得到批准。
您也可以重新审视您的管理储备。
然而,在崩溃中,您会使用额外的资源。新万博登录手机版在您完成崩溃计划之后,您必须重新审视您的风险管理计划。
镀金
你应该避免镀金而且您不应该使用管理储备,这会增加风险并改变范围。
后备计划
我经常收到访客的电子邮件,问我为什么不能使用备用计划的管理储备。
根据定义,管理储备用于未知风险。
一个后备计划不用于未知风险;当主要响应计划失败时,它是一个已知风险的计划。因此,您将使用此计划的应急储备,而不是管理储备。
剩余风险
由于剩余风险是确定的风险,您将使用应急准备金来管理这些风险。
应急储备与管理储备的区别
以下是应急储备和管理储备之间的几个差异:
- 应急准备金用于管理已识别的风险,而管理准备金用于未识别的风险。
- 应急准备金是一个估计数字,而管理准备金是项目成本或工期的一个百分比。
- 项目经理对应急储备有权威,而管理局则需要管理层的许可。
- 应急准备金是业绩衡量基准的一部分,而管理准备金不是。
总结
要成功完成项目,您必须主动地进行风险管理。应急储备和管理储备是您风险管理的骨干,因为它们为您提供管理风险的手段。应急储备和管理储备不一样;它们以不同的技术计算,并提供不同的目的。应急储备用于确定的风险,并且是您的成本基准的一部分,而管理层储备是用于未识别的风险,并且是预算的一部分。
从PMP和PMI-RMP考试的角度来看,这个主题很重要。你可能会在考试中看到一些关于这个话题的问题。
如何计算项目的管理储备和应急储备?请在评论区分享你的想法。
在哪个过程中实现/使用“管理储备”、“估算成本”(PMBOK 6,246)或“确定预算”(PMBOK 6,252)?
在估计成本和确定预算流程中,确定了这些储备。您可以在直接和管理项目工作中使用它们。
嗨,Fahad,你是如何准确地提出概率和影响值的?我在上面的技术例子中看到这些值已经给出了,但是在项目的规划阶段是否有一种特定的方法来估算或计算它们,从而得到EMV?
你好,
这是基于专家的判断。专家坐下来确定确定的风险的可能性和影响。
高超
谢谢,Rachita。
一旦被动接受风险发生…你会使用应急储备吗?还是管理储备?
视情况而定。如果您已经主动接受了风险,您将使用应急准备金,否则将使用管理准备金。
你好,
请简短的问题。缓解计划/行动是否也由应急预算提供资金?
是的。
不确定性是否包括带有已知结果的未知可能性、带有未知结果的已知可能性和带有未知结果的未知可能性?模棱两可(如模棱两可的范围)是一种未知的可能性和已知的结果吗?变化(如时间和成本估算)是已知的可能性,但未知的后果吗?不可抗力是一种未知的可能性和未知的后果,因此它在合同中的声明条款。管理储备是为了迎合未知的可能性但已知的后果和已知的可能性但未知的后果?不可抗力是为了迎合未知的未知。
如果发生不可抗力,你应考虑保险。
Fahad,PLS举例说明未知的已知和未知未知以区分它们。
您没有确定雨可能发生的风险。它发生。这是一个未知未知的例子。
您确定了可能发生的风险。它发生。这是已知-未知的一个例子。
希望能帮助到你。
法赫德,能否区分初级风险、次级风险和剩余风险?也请区分整体风险和个人风险。
你好乔,
请阅读以下博客文章:
//www.vhgallery.com/2012/02/types-of-risks-and-various-risks-related-terms/
你好,
我的问题不是关于PMP考试,而是关于我们如何管理管理储备。
在现实生活中,当它被用于不可预见的风险时,我们如何控制它,报告它,并考虑它?
我们在对整个项目进行评估时,如何计算或考虑预留的管理资金,以及如何计算应急情况以获得全额资助,以确保有足够的管理储备?
保留的管理是多少,以及如何计算?有一些方法?
当我们识别出一些不可预见的风险并最终将使用管理储备时,如果之前我们没有将其包括在报告中,将如何影响报告?如果我们没有列入日程,会对日程和实际有什么影响?
从我阅读的内容中,我没有找到一个解释,我们是如何确切地控制这个管理储备和报告它。
谢谢,我希望我的问题有意义。
米哈拉
项目经理管理项目储备的方式有上百种。对于复杂和高成本的项目,他们遵循PMI或其他一些指导方针。
对于中型项目,他们只是为所有的风险(已知的和未知的)保留一些金额,并在任何风险发生时从其中花钱。
如果您的日程安排和风险中未包含风险储备,则您的项目将延迟。
嗨,谢谢你的笔记,它们对于快速修订非常有用。manbet手机网页顺便说一句,我有一个关于应急储备的问题。由于项目经理有权使用“应急储备基金”,因此项目经理还必须告知管理层吗?
不,已经计划好了,所以不需要进一步的许可。
非常感谢您的概括。这非常清楚和乐于助人。
你是欢迎水晶。
我发现这份额外的阅读对我的项目管理基金会模块很有帮助。我的笔记中充满了令人兴奋和相关的话题。manbet手机网页谢谢
不客气,约翰。
谢谢你精彩的总结。尽管如此,我还是不明白,外汇储备在挣值公式中是怎么回事。PV和EV中是否包含应急储备?如果是,那么如果备用电源没有使用,AC就会落后于EV,不是吗?BAC中是否包含管理储备?如果是,我怎么计算EAC?
请参阅项目管理知识体系指南第6版的255页。manbet最新版还要注意的是,应急储备没有添加到PV或EV中。
项目进展和你的应急储备没有利用然而,由于良好的规划发展期间,你遇到了一个未知的风险在项目中我的问题是你还利用管理储备或你选择应急储备对于我来说不是100%利用吗?
对于不明的风险,即使不使用差距储备,您也将使用管理储备。
嗨Fahad,
我对管理层的储备只有一个疑问。
如果在项目和管理层发生未知风险,我们使用了一些管理储备来管理这种未知风险。
管理储备的使用是否会影响成本预算基线以及成本基线?
另外,使用后是否会减少管理储备的百分比?
管理储备是项目的一部分,而不是成本基准。因此,如果您使用它,它将影响项目预算而不是成本基准。
我有两个问题
1.预计何时为计划准备应急储备?在评估活动持续时间过程中还是在执行定量风险分析中?因为丽塔说应急储备包括在初步活动持续时间估算中。请澄清。
2.我理解使用EMV,descision等等创建应急储备,但从哪里创建每个风险事件的概率和影响的位置?
1)您将在执行定量风险分析过程中确定应急储备,然后再次恢复以估计活动持续时间过程以更新它。
2)在执行定性风险分析过程中您得到它。
嗨Fahad,
为什么开发进度过程不使用储备分析技术?管理储备不是要添加到计划中,他们只是为了发展预算?
管理准备金是用于处理未知风险的固定金额。
要制定计划,您已经使用了保留分析来查找估计活动持续时间过程中的活动持续时间。
是的,我们已经完成了储备分析
适用于储备金在估计活动持续时间过程中。谢谢福哈。实际上在PMBOK中,它在计划管理章节中的管理储备没有提到。因此,它们在估计活动持续时间过程中也包括管理储备(在时间方面)。正确的 ?
是的,管理储备只用于成本。
哇。精彩的解释。它非常清晰,最终有用。
谢谢。
欢迎你,拉胡尔。
亲爱的法哈德,
非常感谢您的回答,我的详细问题如下:
成本估算是时间阶段成本(随时间分布)
应急储备不是时间分阶段成本(未分配,因为它与各种风险项目汇总,并且在时间轴上没有特定的位置)
那么成本是如何逐步逐步逐步逐步的成本
换句话说,如果我们可以在时间轴上定义特定位置,以用于应急储备,考虑到它与特定风险无关(它与风险群体有关)?
当您识别风险时,您还可以识别触发器以及可能发生的时间。
例如,在混凝土浇筑结束时,由于失败或损耗,有15%的可能需要额外的混凝土。所以你可以很清楚地猜到这个风险发生的时间。
谢谢,
但是你正在谈论一个风险,而不是各种风险,他们的价值观在应急储备中将其价值观聚集在一起。
嗨朋友,
我希望我能得到以下问题的实际答案:
由于项目成本基准包括“项目成本估计+应急储备”,并且考虑到项目成本估算是一项逐步逐步的成本,而应急储备不是,我们如何将成本基线作为曲线显示,显示分配的所有预算时间?
谢谢
莫赫
当您确定风险时,您还可以识别可能发生的情况下,因此成本基准中所属
多谢farhad,
但由于应急准备金是汇总后合并到应急准备金中的,所以它在时间轴上没有确切的位置。
还有一件事,应急储备有时被称为未分配预算,所以我仍然困惑,我应该把这部分项目成本放在基线的什么地方。
亲爱的法赫德,
应急储备和管理储备在定量风险分析中创建,因此风险登记册更新,或计划风险响应后
谢谢
默罕默德
你的问题到底是什么?
1)应急储备金是所有已识别风险的EMV的总和。它包括风险,次要风险和残留风险。
2)如果在项目执行过程中出现了新的风险,您将通过变通方法进行管理,并将其作为未知风险使用管理储备。
请帮助解决一个学术问题……在执行过程中(即建立成本、范围和时间基线),团队确定了一个新的风险。他们分析它,并能够在它发生的可能性和后果方面描述它。他们把它列入了风险登记册。当涉及到风险响应计划时,他们决定有一些额外的活动应该添加到项目中,以减少风险。这将产生一个更改请求来相应地修改三个基线;新的活动加入进度表,资源增加,我们的成本基线得到调整。新万博登录手机版具体来说,考虑到成本基线的变化;钱是从哪里来的?
我对应急储备的理解是,它被留给了基于以前确定的风险导致的资金或临时计划活动。管理储备留出来响应我们项目中发生的未知未知事件。除了基准项目执行风险处理活动之外,这些资金都没有明确留出。
项目预算中有一个地方,后基线项目执行风险处理活动可以资助或做更多的项目预算,以满足这些新确定的风险处理活动 - 以及在实现风险的情况下,应急储备?
我的同事和我可以看到我们在初始规划工作(前基线设置)期间,我们可能会在差价库中添加一些钱,以涵盖在执行期间可能确定的风险。这是最好的做法吗?
我相信这将是一个高影响风险,这就是为什么管理层允许对所有三个基线进行更改的原因。它是一种避免和减轻风险响应策略的混合,你改变项目管理计划来避免它。
嗨Fahad.
我不确定所有已确定的风险的EMV是否将成为应急储备的一部分。应急储备与积极接受风险有关。项目经理准备预先设定的触发计划和应急预算,并设定执行此计划。但是,减轻任何威胁的成本应该是项目成本的一部分,而不是应急储备。您是否会参考PMBOK,其中指出没有风险缓解的所有已确定的风险的EMV应该是余额的一部分?
您不得为观看名单中的风险创建应急储备,或者您决定被动地接受它们。
谢谢Fahad。这是一个伟大而有用的帖子。
从PMI角度来看,我想在某些情况下确认。
1-风险被识别、确认和量化。在计划风险响应过程中,团队决定减轻风险的影响。在这种情况下,缓解费用将由项目费用而不是应急准备金供资。但是,风险(减轻后)影响的其余部分被视为剩余风险,将为其计算EMV并计入应急准备金。是这样吗?
2-在项目执行期间,团队确定了新的风险。风险是合格和量化的。在计划对这一新风险的回应之后,项目经理提出了更改请求,以向应急储备增加资金,以包括在发生这种情况下包括此新已确定风险的响应费用。是这样吗?
谢谢你所有的回答。
我想确认一下我们如何摆脱应急储备。一旦风险不会发生被确认,你会改变你的成本基线吗?通过变更控制委员会?!这些钱去哪儿了?
如果你不改变,那么你总是带有不到一个CPI ..
谢谢
没有必要所有的风险都会发生。其中一些会发生,剩下的不会。这笔钱你将随身携带,直到项目结束。
这篇文章很棒。非常感谢分享和清楚的例子。
感谢Lori访问和留下评论。
谢谢Farhad,非常重要的信息用简单易懂的方式表达出来。
伟大的工作…
我是你的粉丝 !!!
等待许多这样的帖子......
:)
根据图11-17中PMBOK 5第340页给出的公式计算应急储备是否可以
(50m-41m)/ 41m = 22%
50米的22%是我们的应急储备是11M
是的。
有些混乱的;
1.其中过程管理Rsv。创建年代确定/ ?(计划风险应对或Est.成本或开发p .宪章)
2.由谁?谁负责确定/创建MR?
3.MR(和CR)是OPA还是EEF?
我非常确定,CR是在计划风险响应过程中创建的,并在Ctrl风险过程中执行。我猜,MR也在Ctrl Risk过程中执行,但不记得它是在哪里创建的,谁创建的…
项目管理知识体系(PMBOK)谈到了确保在控制风险期间有足够的CR可用。如果大量的风险没有发生,被关闭了,那么对于剩余的风险,我们有超过所需的CR。项目关闭时,未使用的CR在哪里?
在合同中,你们同意按定额完成这项工程。剩下的是你的……
谢谢你的回复。
你是受欢迎的vijay。
对于时间和成本,可以有两种储备:应急储备和管理储备。
应急准备金用于“已知的未知事件”;这些是您在风险管理中确定的项目。
管理储备解释了“未知的未知”(或简单的“未知”);这些是你在风险管理中没有或无法识别的时候。项目可以同时拥有这两种储备。
你是对的eSmail。
基线定义与实际例子
你能澄清一下你的陈述吗?
很好地解释了。一个查询。在自上而下/自下而上的预算估算中,CR放置在哪里......在“分布式预算”或“未分配的预算”下?感谢致敬
这些条款(分布式和未分配的预算)未提及PMBOK指南。manbet最新版
但是,应急储备基于许多活动的概率和影响来计算,我们可以说它应按分布式预算下。
亲爱的你好法赫德,
应急准备金和范围银行的区别是什么?
r
对不起,瑞克,
不知道范围银行。
法赫德-
我在破译PMP书中的下列内容时有困难。任何帮助都将被感激。
1.在第173页,它指出,活动成本估计可能包括应急储备……然后说应急储备是资金需求的一部分。然后在第177页提到储备不包括在项目成本基线中,但可以包括在项目总预算中?除了管理准备金的问题外,应急准备金是否包括在成本基线内?我们如何调和PMBOK 4中这两个不同的冲突段落?
2.应急储备是分层的吗?换句话说,我们是否在活动级别有应急储备,然后在工作包/控制帐户级别也有应急储备?
3.(如果您可以回答,可选问题):如果在项目上花费=费用=费用,那么我们有活动持续时间估计储备以及活动成本储备(这两者都与纯粹的经济角度额外成本)?这不是这种双重浸渍还是这两个储量都在项目的某些时候和解?
4.最后,在实际世界中,项目经理是否为每个工作包维持2个不同的成本桶:原始成本和应急储备或它们两者都被合并为一个包装的成本编号?
谢谢
1.在第173页,PMBOK正在谈论费用估计的应急储备可能包括应急储备。第177页,PMBOK指南正在谈论manbet最新版管理储备,即它不包含在成本基准中,但在总预算中。应急储备包含在成本基准中,而管理层储备则不是。
预算=成本基准+管理储备
2.应急准备金是当任何确定的风险发生时所使用的数额。应急准备金是在考虑正风险和负风险的情况下,计算整个项目的应急准备金。
3.你计算成本的应急储备的方法,你也必须计算计划的应急储备,这里它们被称为缓冲的时间储备。请参阅第151页PMBOK第四版。
4.这一点的答案在上面的解释中溶化。
希望能帮助到你。
你好Fahad,
我有一个关于cr的问题。如我们所知道的,CR的储备是用于覆盖已知未知数所未知的储备金。据说CR是使用EVM计算的,这是对风险管理进行定量分析过程的一部分。现在,我们也知道这个过程是可选的 - 如果执行定量分析的成本很高,它可以完全跳过。这是否意味着计算CR而不进行定量分析猜测?
苏密特
应急准备金的建立流程已在风险管理计划中确定。它可以使用EMV设置,但这不是必需的。有些组织将应急情况定为固定比率(如10%)。其他人使用风险模型(通常是确定相对于其他项目的风险水平的高级问卷)来设置它。是的,有人用期望值来设置它。
关键是要知道你将采用哪种流程。如果你只打算使用EMV,那么你需要将定量分析作为一个不能跳过的步骤。如果你打算使用一些其他的度量来设置它,你可以自由地包括或排除定量分析。
希望能帮助到你。
感谢Fahad,这肯定有助于!
嗨Fahad,
我是这个项目管理领域的新手,所以如果这似乎是一个愚蠢的问题,请道歉!由于应急储备计算为出现风险影响的影响百分比,因此如果实际发生风险,储备从未覆盖影响,正确?
因此,如果风险确实发生,解决风险的努力是指将使用您的偶然性,并且您也将偏离您的成本基线?虽然我很欣赏你不能以完整的每一个风险的成本为,但我难以看到这种估计应急储备的方法的逻辑似乎他们永远不会完全覆盖任何风险的成本?
是否有可能假设,如果风险即将发生,为降低额外活动的风险成本而制定的应急计划,意味着当与应急计划相结合时,应急储备确实涵盖了风险的成本?
亲切的问候,
兴
你好eoin,
首先,您应该理解,风险可以作为大量事件的聚合(宏观)进行管理,也可以在逐个事件(微观)的基础上进行管理。
在项目管理中,通过考虑大量活动来管理风险管理。
现在,来到你的观点:
假设您已经确定了100个风险数字,然后计算了这些风险发生时的影响。然后将影响乘以它们各自的可能性,然后将它们全部相加,得到应急储备。
现在,您是否真的认为这些所有已识别的风险将在您的项目中发生?不,有可能发生这种情况的机会。
重点是,其中一些会发生,而其他的不会发生。万一有风险发生,你要从应急准备金中取出钱。
除非您花费了所有的应急储备,否则不会有任何偏离成本基线的情况。
嗨Fahad,
感谢您对此的回复,我在本节中看到的例子是什么,如果甚至发生了一个风险,从来没有足够的意外情况涵盖。
以一个简单的场景为例,你已经确定了6个风险,所有风险都有1万欧元的影响和10%的发生几率,如果这些风险中只有一个发生了,那么你所有的应急都用尽了,而你仍然没有承担风险的成本!
我的观点是,在一个更大的项目中,风险的数量要大得多,因此你的应急储备将更有可能覆盖发生风险的成本,也许涉及较少风险的例子是不现实的?
你好eoin,
正如我早些时候所说,通过考虑大量活动来管理项目风险管理。
随着人口的增长,更好的风险管理计划。
希望能帮助到你。
法赫德
如果单一风险事件的应急计划的分配成本超过了应急储备中的总剩余资金,则在汇总的情况下管理应急储备(概率x对所有接受的风险的概率X与应急计划的影响),那么我认为将其视为一个未知名的案例是一个强烈的案例。我一般认为这些规划错误,但在这种情况下,规划师不一定是故障,因为必须对统计上预期的风险成本进行平衡的分配资金,以便保持可接受的成本基线。
我建议应急储备金的最低金额应始终足以涵盖应急计划中最大的剩余风险。因此,在您的示例中,而不是建立6,000欧元的应急储备(6 x€10,000 x 10%),施加约束,即在后视镜中安全的最后触发事件安全,不少于10,000欧元。
这是你的项目,你必须管理它。项目管理manbet最新版知识体系指南为您提供了最好的行业知识,使您能够成功地完成项目。
根据你的知识和理解制定项目计划,获得批准并坚持执行。
感谢Fahad清晰的解释!
安莫尔,欢迎你!
首先感谢你的好帖子。我的疑问是:
假设对已识别的风险存在一个应急计划,并且随后风险确实发生了,在这种情况下,我的计划将根据应急情况更改。那么,我们是否必须执行集成的变更控制,将其提交给顾问委员会,获得批准,然后更改基线?——因为存在明确的风险
发生. .
在这种情况下,我们使用的是管理储备还是应急储备?如果这是应急储备,那么当我的基线仍在变化时,它有什么用?
提前致谢。
你好Anmol,
如果发生任何确定的风险,则执行核准的应急计划。在这种情况下,您将无法进行时间表更改,因为已经确定了风险,并且在您的日程中已经考虑了。
对于已确定的风险,会使用应急准备金。管理储备用于未知风险。
基线没有任何变化,除非你花费了所有的应急储备。
好帖子,但如果我有其发生的风险和概率,我如何计算应急和管理储备?!
你好,诺拉,
要计算应急储备,您必须具有每个风险的概率及其影响。一旦你得到它,将概率乘以其影响。对所有风险重复此过程,然后添加它。结果将是您的应急储备。
管理储备是项目成本的一部分。可能在5%到10%之间。
Usmani,广泛的成本基线和项目Budjet和应急与管理储备范围的广泛探索;极度清晰。
尽管如此,我尚未创立,审查PMBOK第4版,EMV的定义和DESISSION树方法技术来估算CR。它们是否可提供可释放的估计值,或者他们适用于一般项目成本估算?请问你能解释一下他们的基本面,并举行实例。
此外,如果已经实现了积极风险,将被自动延伸为CR的增量?这是一个项目曼保勒减量吗?
非常感谢,
arturo.
对不起usmani。
审查更多在Detatil The Pmbok第4版I找到EVM及其在DesCision Tree方法中的使用;我想我理解他们的基本面,但风格我在申请估计CR:如果可能的话,我仍然需要一个例子。
谢谢
这是我的愿望清单。当然,您将在未来几天看到决策树方法上看到很少有博客帖子......只是保持调整。
EVM和EMV是非常有用的概念。我已经涵盖了EVM现在的目标是在EMV。
Hullo再次Fahad,
我将继续关注和退出,寻找EMV在决策树方法的例子。
关于CR,我有一些东西可以澄清:
如果已经实现了积极风险,将被自动延伸为CR的增量?这是一个项目曼保勒减量吗?
非常感谢,
arturo.
如果任何已确定的风险发生,其影响将反映在应急准备金上,无论它是正的还是负的。
这个决定已经在项目管理计划中被考虑进去了。
我真希望网上能有更多这样的艺术作品。
感谢您的评论Idalia。
我有一个关于二级风险的问题,它是否包括应急准备金或管理准备金?
谢谢
由于它是一种已知或已识别的风险,因此在应急储备下涵盖。
我有undersrtood以下:
1.CR和MR都不包括在成本基线中。
2. CR包含在项目的预算中(即所需资金)
3.先生在项目的预算(即,所需资金)中,先生第5版的PMBOK指南推出的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1.CR包括在成本基准中
2.先生不包括在成本基准中,但包含在项目的预算中(即,所需资金)
你的想法是什么?
根据项目管理知识体系指manbet最新版南第4版,
成本基线是项目成本估算和应急储备的总和;IE。
成本基线=项目成本估算+应急储备
而且,项目预算是项目成本基金和管理储备的总和;IE。
项目预算=成本基线+管理储备
因此,管理储备不是成本基线的一部分,而是项目预算的一部分,应急储备是成本基线和项目预算的一部分。
希望它能回答你的问题。
从此,我彻底审查了PMBOK指南第5版的曝光草案,我不会发表评论。manbet最新版但是,您在评论部分中提供的信息符合当前版本的PMBOK指南;manbet最新版即第4版。
我尊敬地不同意您对目前的项目管理知识体系指南(第4版)关于管理储备和应急储备的看法。manbet最新版我想请你看看下面关于Max Wideman的文章(PMI Fellow)http://www.maxwideman.com/guests/unraveling/4th_ed.htm
manbet最新版PMBOK指南第4版,Page-174,底部的第二段:
“此基准包括所有核定预算,但不包括管理储备”
请注意:这里PMBOK不排除成本基准的偶然性,它仅排除了它的管理储备。
manbet最新版项目管理知识体系指南第4版,第177页,第7.2.2.2点
“预算储备分析可以为该项目建立应急储备和管理储备”
manbet最新版项目管理知识体系指南第4版,第177页,第7.2.2.2点
“管理层储备不是项目成本基准的一部分,但可能包含在项目的总预算中”
根据我的理解,PMBOK正试图说成本基准包括应急储备,而不是管理层。
另一个后续问题:
如果积极接受负面的风险(Theat),良好的做法将要求我们制定一项或有计划的行动计划(反应),应该实现沃卢夫的责任。该响应的实施要求我们使用建立的正式变更控制程序,根据需要修改范围,日程和/或成本基线。如果需要修改成本基准。我们曾经培育过差价储备和金钱管理储备金,这些资金会涵盖各不答复的资金来自哪里?
如果发生任何确定的风险,则将使用应急准备金,否则将使用管理准备金,但只有在获得管理层的必要批准后。
成本基线是每个工作包的成本估计的总和,这是一个事实。成本基准的每一美元都必须与项目范围的一个组成部分相关联。如前所述,如果应急储备(CR)资金包括在基线中,那么在可能被转移到为积极接受的风险提供应急响应资金之前,它们与什么范围相关联?
PMBOmanbet最新版K指南第4第173条,第7.1.2.6条表示,
费用估计可能包括应急储备(有时称为应急备付金)
考虑成本不确定性。“
这是一个单独的储备,称为CR,这个储备与任何东西都不相关。只是为确定的风险计算的准备金。
斯科特Freauf说
2012年6月25日晚上9:08
我有undersrtood以下:
1.CR和MR都不包括在成本基线中。
2.CR包含在项目的预算中(即,所需的资金)
3.先生在项目的预算(即,所需资金)中,先生第5版的PMBOK指南推出的曝光草案支持以下内容manbet最新版
1.CR包括在成本基准中
2.先生不包括在成本基准中,但包含在项目的预算中(即,所需资金)
你的想法是什么?
3并不违背第二次2. MR不包括在成本基准中,但被列入项目的预算(即,所需资金)
你的想法是什么?
请参阅第213页,PMBOK指南第五版及图表。manbet最新版它将消除您对CR、MR、成本基线和项目预算的所有疑问。
应急储备包括在成本基准内,但不包括管理储备。