应急计划vs备用计划

7月26日,2020年7月26日
法赫德Usmani
应急计划与后退计划

这是使专业人员划伤头部的概念之一。我自己是它的受害者。在我最初的PMP考试准备期间,我难以理解应急计划与后退计划之间的差异。

我曾经认为应急计划用于管理所确定的风险,后退计划是为了不明的风险。这是错的。应急和后退计划有助于管理所识别的风险。

然而,由于这两个计划都用于管理风险,如果出现任何已识别的风险,您可能想知道应该遵循哪一个,因为这两个计划都处理已识别的风险?

因为我已经通过了PMP和PMI-RMP考试,并且很好地理解了这些概念,所以我写了这篇博客,希望在阅读后你能够区分应急和备用计划。

应急方案

Merriam-Webster将术语“偶然性”定义为“可能但不确定的事件”。

应急是可能或可能不会发生的事件。因此,我们可以说,应急计划处理可能或可能不会发生的事件。

应急计划是项目管理计划的一部分;它描述了发生任何确定的风险时您将采取的每一个行动。

让我们看一个真实的应急计划的例子。

一个真实的例子

您正在努力在建筑项目中努力,雨可能会在执行期间下降,这将损害符合开放的任何耗材。

因此,制定一个计划,说,“如果有降雨的指示,所有的耗材将用塑料片。”您进一步补充说,雨停后,会给您带来一个风扇/真空泵清洁和干燥的湿消耗品。

这是针对这一风险事件的应急计划。

您可以在Internet上找到许多可能与您不同的互联网运行计划的定义,但它们可能是单独的。

以下是应急计划的两个如此不同的解释。

  • 应急计划是描述在机会或威胁发生时将采取的具体行动的计划。
  • 如果有足够的警告信号(风险触发),将执行应急响应策略。

如果检查这些定义,您会发现它们与不同的,只是抄写方式。

回滚计划

后备计划是项目管理计划的一部分,它定义了在何种情况下必须采取行动。

当应急计划失败或未完全有效时,实施后退计划。这是应急计划的备份。您可以说,后退计划通常用于残留风险。

一个真实的例子

让我们重新考虑上面给出的例子。

假设雨持续了很长一段时间,比预期的时间长,这导致了消耗品的损坏。

在这种情况下,您将执行备用计划。它说,如果雨持续很长一段时间,导致消耗品损坏和应急计划失败,你将从预先确定的供应商重新订购消耗品。

这是一个后备计划的例子。

在我进一步阐述之前,让我分享我自己的另一个例子。

我正在使用第三方备份服务来保存博客的数据。我可以在我的网站崩溃和我的情况下使用此备份托管提供商没有任何备份。

这是我的应急计划。

现在,如果我的网站被黑了攻击会发生什么,并且同时我的第三方备份服务也出生了?我怎么恢复我的博客?

这就是我的回力计划发挥作用的地方。拯救自己免受这种灾难,我始终在电脑和谷歌驱动器上保留我的博客的更新副本。

现在,如果我的博客被黑客攻击,甚至第三方服务失败,我可以从我的电脑备份或在线存储中恢复我的博客。

应急计划与后退计划之间的差异

应急计划和备用计划没有区别;它们相互补充。后备计划只有在应急计划失败时才会使用。

应急计划和回退计划的共性

这两个计划之间的相似之处如下:

  • 这两项计划都被称为风险应对。
  • 这两个计划用于管理所识别的风险。
  • 这两个计划都利用应急储备金来实施。

概括

应急和后备计划是你的支柱风险管理计划可以帮助您管理已识别风险。如果发生任何确定的风险,您将实施应急预案,并在应急计划失败或无效似乎,你要实现的后备计划。

您将使用应急储备应用于应急或备用计划,而不是管理储备,因为应急储备用于确定风险。管理储备用于管理身份不明的风险。

我希望现在你了解这些条款。但是,如果您仍有一些麻烦,请在下面发表评论。我准备讨论。

应急计划和后退计划从PMP和PMI-RMP考试中非常重要,因此请务必了解这一主题。

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说出你的想法

  • 嗨法赫德,
    非常感谢你的文章。我想到这个问题是因为我想弄清楚,什么是问题应对计划,或者它与应急计划或后备计划有关。对此有什么想法吗?

  • 我喜欢你。你的解释是清澈的,并且非常实用。
    我很感激你,因为你知道我们需要知道的事。
    多谢

  • 谢谢你的清晰解释。所以两个计划的应急储备加起来?现在让我们说,管理层强加崩溃时间表,我超过预算。建议是重新获得风险,减少与其相关的成本,以提供一些预算。所以我改变了应急计划或两者(并用它/他们返回金额Associatd)?

    • 你好丹尼尔,

      1)是的。

      我不明白你的意思。如果你超出了预算,撞车会增加成本。

  • 是否需要发出变更请求以执行应急计划和使用应急储备?应急计划(作为反应性响应)不在项目进度中,进度储备将从项目缓冲区中使用……但是,我是否需要发出变更请求,以表明计划外活动在进度中出现,并证明缓冲区的减少是合理的?

    谢谢

  • 我正准备PMI-RMP,我有疑问,希望有人可以帮助。

    对于积极接受的风险,我可以规划应急响应,留出应急储备或两者。

    我的问题是,应急计划(万一是一系列的活动,比如下雨了,花2天的时间把地板弄干)原本在网络图里吗?...

    如果答案是肯定的,如果没有下雨,我是否需要提出更改请求来调整计划并移除活动?

    反之亦然,如果答案是不,它确实下雨了......在计划实施之后(金钱储备在那里并且有风险并分配给风险所有者),我是否需要发出正式的变更请求来反映计划中的事件并相应调整日期?

    谢谢你的帮助。

    • 风险可能发生,也可能不发生。它不改变任何基线,因为它是确定的,并在计划中考虑。当然,除非影响太大,你的储备用完了。

      • PMBOK第5版Page 353,在ePigraph 11.6.3.2中表示,实施应急计划有时会导致更改请求。什么是“有时”指的是什么?

        多谢

  • 谢谢这篇文章,我真的没有理解上面讨论的话题和堕落计划。我被分配到了一个,非常感谢您的帮助。我如何绘制演示文稿以管理此类

  • 哇非常有趣的地方学习,我在这里学到了很多东西。
    请多给我点光亮;

    接受,改变请求,解决方法,残余风险以及如何应对剩余和系统风险。

  • 感谢您的解释,根据您对后退计划的定义,您能否回答这个问题?
    - - -
    在完成风险管理计划时,您也决定
    创建一个后备计划。创建后备计划的主要原因是什么?
    答:处理具有巨大不确定性的已知风险,了解发生概率。
    B:无法积极管理的未知风险。
    C:在风险管理计划中已确定的未知风险。
    D:已知的风险,如果它们发生可能会对您的项目产生大于预期的影响。

      • 正确,我同意你的看法。基于以上解释,正确答案应该是“D”。
        但答案中说:
        正确答案是B。
        A:风险撤退,或偶发事件,计划处理所有未知
        风险,无论它们都是大还是小。
        B:未知风险是指无法主动管理的风险,
        应急计划是针对未知风险制定的。
        C:风险后备或应急情况,计划处理风险
        没有在风险管理计划已确定。
        d:风险回落,或应变,计划应对未知的风险,
        不知道的风险。

  • 有用的部分。我喜欢这些要点-有人知道我的公司可以在哪里获取PH RKS表格5文件样本来打字吗?

  • 你好Fahad.

    我有一个问题。有所谓的时间表预留吗?Rita的书在“活动持续时间评估”中描述了它。但我在pmbok或其他地方都没有看到这个词。请帮助。

  • 项目经理发现已经发生了项目问题。在风险规划活动期间从未讨论过的问题或添加到风险登记册内,它现在将花费项目资金。这将是适当的答复?

  • 我真的很喜欢在这篇博客上阅读许多有价值的文章,并希望感谢Fahad Usmani先生和许多离开他们意见的游客。今天,我在这里阅读了关于应急计划和风险反应的许多评论,并且他们可能会根据我对阅读的理解相同。

    但根据我的经验和对PMBOK概念的理解,这两个概念的用途可能是不同的。下面是一个简单的例子:

    由于缺乏熟练的劳动力或他的组织专业知识,项目经理决定将其建设项目的一部分建筑项目作为风险转移(风险反应)的战略进行分包。分包工作可以分配给WBS,并且这些工程的预算和持续时间可以相应地将其纳入原始计划,而无需在此时添加应急储备。
    他可能会准备次要风险的应急计划,例如分包商的破产等次要风险等次要风险应急计划的次要风险效率的反重计划。在这种情况下,次要风险的应急计划或后退计划可能会导致预定裁定的二次风险后更新应急储备或其他相关计划。

    结论:在我看来,风险应对措施可能包括应急计划和回退计划,不一定是相同的,因为风险应对方面的预算和持续时间可以包容在成本和持续时间的估计,而不是应急储备。

    我想发布我看法的另一件事就是关于解决方法,临时应对的答复,用于不明或被动接受的风险。尽管PMBOK指南明确说manbet最新版明,但在我看来,如果在项目工作的执行期间发生任何未识别或被动接受的风险,则应决定他是否使用应急预留的任何未识别或被动接受的风险。合同的条款,赞助实体(客户)及其高级管理人员。在使用应急储备的情况下,可能会更新应急储备以稍后适应活动。如果合同允许客户的变更令或变更令,则实际上不可建议使用管理储备,如果高级管理人员同意使用应急储备对解决方法进行补偿,并允许更新储备和计划。在某些情况下,可能会使用管理储备,但如果在合同,保险或其他相关缓解的情况下,实际上,合同合同和合法地申请管理层。因此,我的结论是,由于各种原因,难以考虑的解决方法应该使用管理储备,而不仅仅是上面介绍的示例。管理储备不能用于紧急情况,但剩余的应急储备可以在任何紧急情况下使用,然后进行适当的程序处理情况,因为所有已识别的风险可能不会同时发生。谢谢你读我的帖子。

    • 你好公园,

      关于用于解决方法的储备,实际上,对于PMP考试,您可能是正确的,您必须遵循PMBOK指南。manbet最新版

  • 嗨Fahad.

    谢谢你的解释。但是我想问一个问题。如果应急储备为应急计划提供资金,那么什么为备用计划提供资金呢?我们必须以“后备储备”的名义保留额外的储备吗?请解释

  • 在PMP考试中
    他们问了很多问题,让我疯狂
    例如说,如果可用或使用管理储备或更改请求,请使用应急储备使用差管储备!
    ITIS搞不清我怎么来的?
    我如何知道他们是否已经在风险登记册中确认,以及我如何在变更请求或管理储备之间进行选择

    请帮我

    • 你好穆罕默德,

      这将是我很难对任何问题的,没有看到对此发表评论。

      我也建议你不要在任何论坛或博客上张贴PMP考试的问题,因为这是非法的。

  • 我不确定项目管理知识体系的术语,但这是我从逻辑角度对风险应对计划的看法。

    一旦你已经确定了所有的风险,你(和你的团队)能想到的:

    1.如果您可以通过以不同方式实现任务目标来重新配置项目任务以消除风险,而不会产生负面影响的时间表,预算,范围或质量,您可以改变并避免风险。

    2.如果你能外包风险的任务交给其他机构,为转移的风险他们承担责任,可以转移风险。

    3.如果你可以增加这样你的项目计划要么可能性或风险的冲击减少到更可接受的水平,那么你就可以降低风险。在这种情况下,你在制定和实施缓解计划,成为基准项目的一部分,并且要为其主动接受相关的成本和预算影响到项目中。你正致力于为此付出代价。

    4.如果主动变更不可行(成本或进度影响太高而无法接受),您可以开发一个权变计划,该计划仅在触发事件发生时才会实施。该应急计划成为已批准的项目基线的一部分,相关预算放在应急储备中。您接受风险,但如果触发器事件从未发生,您可能不必为此支付费用。您还可以为主要应急计划失败时可能发生的次级或剩余风险创建应急计划,并为应急储备分配额外的预算,以防触发事件也发生。这些次要的应急计划可以被认为是后备计划。

    您已批准的项目基线允许上述所有内容,并且您所做的任何事情通常都不需要范围更改或额外的批准。这涵盖了所有的已知-已知和已知-未知。

    现在,如果您没有预期的其他内容,则可以放置在剩下的两类之一:

    1.一个未知的是您应该能够识别的东西会在您的项目中识别,但不知何故,您在计划中没有包含此项。这通常被视为规划错误,因为熟练的项目经理将意识到它必须包含在项目计划中。

    2.UNKNOWN-UNKNOWN是在项目执行期间可能发生的事情,但是您没有合理的期望将其识别为风险。如果出现这种情况,将很难将责任归咎于项目计划,相反,大多数人会认为这是一个不幸的不可预见的情况。

    为了限制对项目的影响,您必须响应并实现工作区,请求对范围变更的批准,然后从管理储备中提取。您还可以使用管理储备来对先前已确定但有意保留在观察列表中的低风险事件作出反应。

    正如我所说的,我不确定这是否符合pmbok的说法,但我发现这是一个非常符合逻辑的框架,用于处理真实的项目管理情况。

    • 已知未知的是您必须制定应急计划的风险。

      未知名和未知的未知应通过解决方法管理。

  • 嗨法赫德,
    你在上面介绍:

    在项目管理中,应急计划是项目管理计划的一部分,它描述了当风险即将发生或已经发生时你将采取的每一个行动。

    我的问题是:应急计划是项目管理计划????的一部分
    谢谢,
    IMAD.

  • 你好,

    PMBOK说,应急计划和回退计划是相同的

    11.5.2.3应急应对策略
    有些响应仅在发生某些事件时使用。对于某些风险,如果相信有足够的预警来执行该计划,则项目团队可以制定一个只在某些预定义条件下执行的响应计划。应该定义和跟踪触发应急响应的事件,例如错过中间里程碑或获得供应商的更高优先级。使用此技术确定的风险响应通常称为应急计划或备用计划,并包括确定的使计划生效的触发事件。

    • 支持剩余风险开发了回力计划。

      PMBOmanbet最新版K指南,第五版:11.5.2

      如果所选策略结果不完全有效或发生接受的风险,则可以开发回退。

  • 是否需要发出更改请求以利用差异转变?

    我是否需要发出利用应急准备金,以反映更新成本基准后更改请求?

    我是否需要发出变更请求实施应急计划?

  • 嗨法赫德,
    根据项目章程中的风险进行3点评估(时间和成本),这样做你可能会发现一些额外的风险。
    这些风险与项目启动过程中确定的风险一起被处理为风险管理。
    在风险管理期间,您准备风险反应,但甚至在风险响应计划之后仍然存在一些残留风险。
    现在的问题是,我们保持应急准备金,以“盖成本风险应对我们创建”或为,或两者兼有“剩下的那遗体后风险应对计划剩余风险”。

    问候,
    Shoebe。

    • 您将分析残余风险。如果需要进一步规划,您将为它提供,其他明智只是保留在观看列表中以备将来监控。

  • 有一些低优先级风险,被推入风险登记册作为观看列表。当这些风险发生时,将使用哪些储备?应急或管理储备金?

    • 按照项目管理知识体系第五版页:332,

      “在低风险区域发现的威胁可能不需要采取主动的管理行动,只需要将其作为观察名单的一部分列入风险登记册或增加应急储备”。

      在您的风险管理/响应计划中,您必须决定如何管理低优先级风险。如果您不保留应急保留,您将不得不使用管理储备。

  • 但是我不同意你的看法。我们在项目管理知识体系中读到关于接受策略的内容:“这个策略可以是被动的,也可以是主动的。被动接受不需要采取任何行动,除了记录策略,让项目团队在风险发生时处理它们。最常见的主动接受策略是建立应急储备,包括处理风险的时间、金钱或资源。”新万博登录手机版

    所以,请在上段的“资源”的情况下放置“化学”。项目经理购买了15%的额外资源来处理风险。他希望将其作为储备金,如果有些化学物质丢失了这15岁?将会被使用。这是一个积极的验收。
    在这种意义上,您表示除了被动接受之外的所有策略将是“减轻”,因为它们正在降低潜在的负面影响或风险概率。
    你同意吗?

    • 在接受策略中(Active),您不会做任何事情来降低风险的可能性。除非风险发生,否则您不会采取任何操作,尽管您为其分配了应急资源。

      如果发生这种情况,您会处理它。

      虽然在缓解时,您可以努力降低风险发生的可能性。

  • 我想,所以当我们在一起使用两种“已知”或“未知”时,第二个是指“风险”。所以未知的未知=未知风险和已知的未知=已知风险。
    -
    我在接受有关的战略意义部门怀疑。我觉得有些书不同意我的看法!
    举个例子,你怎么看这个?

    ”您的团队已经确定了一些你正在使用您的公路建设项目化学品的风险。这实在是很难混他们恰到好处,根据以往的项目,你想通了,有一个高概率约14补给的化学物质%将混合的问题丢失。您决定购买产品的额外的15%了前面,这样你会为这些损失准备和你的项目将不会被推迟。其应对策略是您使用?
    1 - 避免
    2,接受
    3-Mitigate
    4-Transfer
    “(首先 - First_PMP.2009)

    • 你说得对,第二届任期意味着风险。

      现在来到你的问题:

      在您的计划中,您正在承认风险,并使计划购买额外的15%的化学物质以减轻风险,因此既不是避免策略或转移策略。

      它不可能是一个接受策略,因为你已经制定了一个计划来处理它。

      所以在我看来,最好的答案应该是“缓和”。

  • 项目管理知识体系(PMBOK):最常见的主动接受策略是建立应急储备,包括处理风险的时间、金钱或资源新万博登录手机版
    所以我们可以说,当项目经理留出一些钱、时间或资源作为应急储备时,他/她使用的是接受策略吗?新万博登录手机版
    -
    2 - 我在“深度潜入项目风险管理”中看到了PMI网页的电子书:“时间和成本可能有两种储备:应急储备和管理储备。应急储备保留未知,并且是一个完美的风险贴心。“
    是第二句话错了吗?

    • 这两个语句是正确的。

      权变准备金用于已知风险(已知-未知),管理准备金用于未知风险(unknown-unknown)。

      接受是一种风险反应策略,您用于已知风险。

  • 请参阅PMBOK 4第275和305页,
    已知的风险是那些已被确定和分析的风险,并使得可以为这些风险计划的响应(质疑叫做什么?)
    特定的未知风险无法积极管理,因此项目团队应创建“应急计划”。
    11.5.2.3给出了一些信息,但仍然是越霸权的“一些风险”。(PMBOK 5更清晰但仍然)。
    我的理解是,应急储备(成本/时间)是为应对已知的未知风险而提供的。应急计划是利用这些应急储备来处理已知的未知风险。>是否指11.5.2项中提到的“特定未知风险”
    回退是应急计划的备份计划,但它是一个良好的计划活动,而不是一个adhoc计划
    工作区是当未知的未知发生时的临时响应,我认为应该使用管理储备来满足它们。
    我的理解是否正确?

    • 根据我的理解,您的问题的答案如下:

      “问题是什么是叫做什么?”

      你可以称之为应急反应。

      “它是否指的是第11.5.2项中提到的”特定未知风险“

      具体的未知,它意味着你在谈论已知的未知。

      对于其余的,您是正确的,管理储备应用于解决方法。

  • 1.项目风险有其起源于所有项目中存在的不确定性。

    2.知识风险是已被确定和分析的风险,使得可以为这些风险进行计划。

    3.无法积极管理特定的未知风险,这表明项目团队应制定应急计划。

    4.已经发生的项目风险也可以视为一个问题

    亲爱的法赫德,

    以上给出的是项目管理知识体系第275页最后一段的四句话。我对第三句有很大的误解。它是否陈述了未知风险的应急计划?

    请说清楚

    • 根据我的理解,这些是难以吸引应急计划的风险。换句话说,您可以说很少或没有关于它们的信息。

    • 如果我可以在讨论中加入我的观点,应急储备是“钱”,而应急计划是,好吧,一个计划。应急储备是计算的金额,通常使用决策树或EMV计算。作为估计成本的一部分,我们估计所有的活动,然后把它们的成本加起来。与此同时,我们还计算万一发生所有已识别风险所需的金额。这个数额是偶发数额,这是由总理的自由裁量。活动的总成本和应急金额相加,形成项目的成本基线。

      应急计划只是在确定的风险发生时所遵循的计划。它是需要采取的一系列步骤,并记录在风险管理计划中。总而言之,如果和当一个确定的风险发生:-

      #1,我们需要遵循的步骤作为风险的应急计划定义
      #2我们需要使用应急储备来解决这一风险

      • 大陆储备可以是保留的任何资源,以便在响应所确定的风险以及触发新万博登录手机版风险响应时。它可以以时间,金钱,人类和非人力资源以及范围的形式使用。新万博登录手机版

        我们倾向于认为货币是储备的唯一元素,大多数时候这是合乎逻辑的,但不是列表的全部元素。

        范围减少并不是一个可行的解决方案在许多情况下,但当一切都紧(时间,金钱,资源是0和管理储备不能碰),我见过妥协的情况下削减范围当然通过变更请求是唯一可能离开是因为大多数时候联合国接受质量妥协。新万博登录手机版这就是我在列表中包含范围的原因。谢谢。

        俏皮舞 -

        • 您是正确的Prashant,保留保留,可能是时间,成本,材料或其他任何东西。

          关于范围储备,你能再解释一下吗?

          • 首先,我为迟来的回复道歉。

            目前我所知道的是“范围储备”没有这样的事,虽然范围是一个维度(很像成本,进度,质量等),同时利用应急储备和管理储备,可以接受的妥协。这虽然是非常罕见的。

            当我们在现实世界中说,我们正在调用留出逾期由储备(针对已知风险/未知数),通常我们已经预留了(崩溃/快速跟踪等选项),或者我们已经留出了$$(无填充)。大多数倍的质量都没有受到损害;

            因此,在更广泛的意义上讲,说“我们将按时提供产品,没有预算,但它不会是优质产品,因此期望问题”不是一种可接受的方法,因为有几个原因是一种可接受的方法。客户不想听到他们越来越低于等级。此外,如果质量受到损害,则支持成本可能会接受。

            现在,如果你没有时间,金钱和质量不能受到影响,仍然需要交付?这时候,去作用域进入救援。幸运的是,大多数项目拿出一些“必备”,几个“宜富人”,几个“可能富人”和几个“好富人”。最初的预算计算考虑上述所有。但是,当你接近上述情况下,从减少消除“好富人”去划定范围的开始和回迁病房。显然,这需要:
            1.更改请求
            2.客户共识
            3.生存能力

            活力在这方面发挥着重要作用。如果有良好的功能不属于关键路径,那么并不花费大多数费用,但是要通过在崩溃或快速跟踪项目中不使用的资源来完成?在那个事件中,尽管您可能有客户共识,但可以批准将其删除具有特征和变更请求,但最终提供了可忽略的益处,使得执行效率更低。

            已经说过这一点,解脱范围不是广泛的接近 - 但它确实存在,这提供了一些有价值的余地,以便制作您的时间,成本,质量和风险完好无损。

            希望这可以帮助。商量好了在这里!

            • 因此,在更广泛的意义上讲,说“我们将按时提供产品,***预算中的产品,但它不会是一个优质产品,因此期望问题”不是一种可接受的方法,因为有几个原因。客户不想听到他们越来越低于等级。此外,如果质量受到损害,则支持成本可能会接受。

              • 不客气,法哈德。我有一个简短的问题。如果我们想调用应急储备金,是否需要打开更改请求?(我知道我们需要它作为管理储备)。

                另外,如果我们需要实施这项工作,因为发生了不可预见的事情,我们没有对IT的任何反应策略 - 或者 - 我们的计划B失败也是如此 - 我们需要调用CR吗?我认为回答这是“是”,但需要确认。您在这2场景中有哪些想法?谢谢。

                • 在第一次案例中,您将不会提高更改请求。您将使用应急储备,并且它不需要改变请求,因为任何基线,范围或项目计划都没有变化。

                  在第二种情况下,理想情况下,如果发生任何不可预见的事件,您应该使用管理储备。

                  • 我不同意第一点。应启动CR,因为一旦使用应急储备,成本基线将发生变化。我们可能不得不增加更多的应急基金以应对进一步的风险/保持现状。然而,必须进行CR分析。

                    • 随着尊重的尊重。应急储备已经计算,并且成本/时间表基线的一部分是部分...所以它不会改变

  • 在阅读了这篇文章后,对风险响应和应急计划感到困惑。在我看来,两者都是一样的,但它们真的一样或有什么区别吗?请让我知道应急计划是否或多或少与风险响应相同。

    恳切。

    • 应急计划是风险响应计划。当发生风险时,您将实施ContingencePlan.and,如果应急计划失败,您将实施后退计划。后退计划也是一个风险响应计划,但是当应急计划失败时实施.Contnency和后退计划 - 都是风险反应计划。希望从我的iPhone中清除你的怀疑。从我的iPhone中清除了你的怀疑

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